Постановка системы управления потенциалом блока разведки и добычи нефтегазодобывающего предприятия

Известно, что эффект от автономных проектов, имеющих разовой результат, значительно ниже, чем от системной работы по улучшениям. Именно поэтому многие проекты в рамках консалтинговой деятельности нашей компании направлены на постановку комплексной системы улучшений.

В рамках данного проекта стояла цель по формированию системы управления потенциалом для блока разведки и добычи нефтегазодобывающего предприятия в определенной логике (оценка потенциала, генерация решений, планирование достижения, контроль исполнения, корректировка при отклонениях) на всех этапах жизненного цикла актива.  

По задумке экспертов и рабочей группы проекта система управления потенциалом должна выполнять задачи по улучшению бизнес-показателей, сформированных на основе цикла PDCA («Plan-Do-Check-Act» — планирование-действие-проверка-корректировка) и интегрированных в цикл функционирования продукта в разрезе года (оценка потенциала, генерация гипотез, целеполагание, реализация мероприятий по покрытию потенциала и мониторинг).

В случае, если система управления потенциалом  приживается в операционную деятельность компании, то она становится огромным ресурсом ее развития, потому что она позволяет управлять ростом и эффективностью бизнеса через полный охват его продуктового конвейера, оценку наличия потенциала роста (эффективности) и систематизацию работы с ним.

Содержание системы управления потенциалом заключается в последовательном прохождении этапов процесса, состоящих из ряда обязательных шагов (подпроцессов), формирующих результат этапа:

Этап 1: «Определение потенциала».

Этап 2: «Формирование мероприятий покрытия потенциала».

Этап 3: «Планирование от потенциала».

Этап 4: «Реализация мероприятий покрытия потенциала».

Этап 5: «Оценка результатов цикла управления потенциалом».

Система управления потенциалом позволяет выстроить принципиально новую систему планирования, которая основывается на оценке возможностей компании (технологических, операционных и стратегических), а не на достигнутых результатах прошлых периодов (как это часто бывает на практике).

«Нельзя управлять тем, что невозможно измерить». А для разработки корректной системы оценки и измерения нужно определиться с базовыми понятиями. Они приведены ниже.

Потенциал – выраженная в денежном эквиваленте суммарная разница между фактическими и максимально возможными показателями процессов жизненного цикла актива (определенной группы месторождений, расположенной на одной территории и имеющей инфраструктуру по добыче и подготовке нефти).

В совокупности весь потенциал можно разделить на потенциал эффективности бизнеса и потенциал роста бизнеса. 

Потенциал эффективности бизнеса характеризует возможности компании по разработке и использованию более эффективных методов и технологий производства.

Потенциал роста бизнеса характеризует возможности компании по компенсации темпов падения базовой добычи за счет экстенсивного роста (вовлечение новых запасов, диверсификации бизнеса).

В методологии оценки выделяют достижимый уровень потенциала и нераспределенный уровень потенциала для каждого его подвида.

Достижимый уровень потенциала — это подтвержденный через проведенную оценку и экспертизу уровень потенциала, формирующийся за счет суммарного эффекта от разработанных инициатив.

Нераспределенный потенциал – это разница между эталонным уровнем и границей достижимого уровня. Для его достижения которого необходимо провести анализ и разработать мероприятия. В основе расчетов используются разработанные гипотезы

Конверсия нераспределенного потенциала в достижимый уровень – это один из фокусов менеджмента компании на ближайшее время. Вовлечь нераспределенный потенциал эффективнее с привлечением кросс-функциональных команд. Данный подход по проработке междпродуктовых и внешних вызовов позволит сформировать гипотезы и решения, которые в дальнейшем будут приняты в реализацию. Под вызовами понимаются инициативы без физической, либо экономической оценки.

Этапы реализации проекта

1 этап

На данном этапе произведена организационная подготовка, разработан детальный план проекта и ресурсный план. Проведена установочная сессия с ключевыми ответственными сторонами, сформированы команда проекта и рабочие группы. Проведен сбор и анализ данных по процессам и по алгоритмам оценки потенциала. Проведена диагностика текущего состояния управления потенциалом. Описан и структурирован процесс оценки потенциала.

2 этап

Описаны целевые процессы по вовлечению нереализованного потенциала. Обозначены роли по работе с потенциалом процессов в организации. Определены площадки по вовлечению нераспределенного потенциала с внешним контуром. Сформирован целевой цикл PDCA управления потенциалом.

3 этап

Проведено обучение эффективным практикам лидерства при работе с потенциалом. Проведена оценка потенциала достижимого и нераспределённого уровня потенциала. Сформированы мероприятия, проекты, межпродуктовые и внешние вызовы (факторы внешней среды, влияющие на деятельность компании) на покрытие нераспределенного уровня потенциала.

4 этап

Разработана Цифровая модель эффективности бизнеса (ЦМЭБ). Сформирована нормативно-методическая база для повышения эффективности выстроенной системы управления потенциалом в операционной деятельности компании. Проведена настройка мониторинга конверсии нераспределенного потенциала через информационные системы компании.

Таким образом, внедрение комплексного подхода по работе с потенциалом компании позволит:

1. Оценивать и реализовывать потенциал компании, как части ее операционного ритма на всех уровнях управления.
2. Получать всем стейкхолдерам актуальную информацию о потенциале компании, статусе работы с ним и способах его достижения в режиме онлайн.
3. Целенаправленно вовлечь стейкхолдеров экосистемы компании (собственников, топ-менеджеров, руководителей, рабочих и специалистов, партнёров, подрядчиков, клиентов и др.) в достижение ее потенциала. Иными словами, сделать их мотивированными участниками процесса развития компании.