Недостаточно быстрая адаптация к изменившимся условиям работы привела к тому, что компания начала генерировать убытки там, где всегда получала прибыль. Благодаря внедрению системы оперативного управления, балансировке потока, стандартизации, внедрению эффективных практик лидерства удалось определить потенциал улучшений на 2 млрд. рублей и получить экономический эффект в 383 млн.руб. за 6 месяцев. Разберём этапы реализации проекта и решения, которые предприняла команда «Лин Вектор» для того, чтобы перекрыть эти потери.
На предварительной диагностике баланс времени рабочего дня бригад показал, что в среднем 39% рабочей смены строительство магистрального трубопровода простаивает, это определило пять основных направлений поиска потенциала повышения эффективности: организация работ, увеличение доступности транспорта, увеличение доступности персонала, сокращение сроков выдачи МТР, внедрение системы оперативного управления потоком строительства.
Решение проблемы
Первым ключевым направлением повышения эффективности была балансировка потока. Проблема разбалансированности заключалось в том, что виды работ идут с разным суточным темпом (разница достигала более 50%), что порождало простои в случае, если одна бригада «догнала» другую, невыполнение производственной программы по итогу месяца и как следствие – убытки.
Что бы устранить, данную проблему:
- Была определена оптимальная (безубыточная) скорость всего потока строительства трубопровода – 12 км/мес.
- Обновлены суточные нормы выработки по всем видам работ в привязке к цели в 12 км/мес.
- Определена оптимальная численность людских и технических ресурсов.
- Показатели по выработке и составу технико-людских ресурсов (план/факт/причины отклонений) взяли на оперативный мониторинг через стенд ВУЭ на уровне начальника производственного подразделения и головного офиса.
Руководители, годами работая в старой парадигме, привыкли планировать ресурсы с большим запасом – «на всякий случай». Это порождало излишний и незагруженный персонал, низкую загрузку машин и механизмов, при этом показатель машиноемкости (количество затраченных машино-часов) является ключевым драйвером себестоимости при линейном строительстве, компания теряла деньги на привычке работать по-старому. Применив метод критического пути были определены 22 вида работ для детальной диагностики. На месте обучили команду агентов изменений из 15 Навигаторов, которые и занялись сбором данных под наставничеством экспертов «Лин Вектор». Задача Навигаторов была не просто собрать данные, но и провести детальный анализ работ, определить резервы для улучшений и предложить мероприятия по повышению эффективности. На примере вида работ «Вывоз труб Ø1220-1420 на трассу» разберем более детально проделанную работу. Итак, для сварки трубопровода «в нитку» необходимо доставить трубы с временного накопителя на место проведения работ, данный вид работ является критическим, так как несвоевременное обеспечение завоза труб может привести к простоям комплекса автоматической системы сварки трубопроводов. Хронометраж показал, что в среднем загрузка участников процесса составляет 55% в смену, при этом очень сильно выбивается трубоукладчик с 19%. Позднее появление трубоплетевозов на линии по организационным причинам привело к увеличению времени цикла и низкой загрузке данных транспортных средств (25% и 37%).
Были предложены следующие решения:
- Заменить траверсу с двумя точками подвеса на траверсу с тремя точками подвеса, оказаться
таким
образом от одного трубоукладчика, экономический эффект от отказа трубоукладчика 19 млн. руб.
за
10
месяцев.
- Под погрузку трубы машины ставить парами, чтобы сократить время на разгрузку прицепа и постановку плетевоза в рабочее положение.
- При планировании ресурсов учитывать плечо доставки трубы, что бы обеспечить время цикла не ниже времени такта и своевременный выход техники на линию.
- Загружать плетевозы 2 трубами за рейс (от данной идет отказались, так как плетевозы уже не новые – повышался риск поломки, кроме того, реализовать данное решение не позволяло состояние дорог).
Текущее состояние
Целевое состояние
Основной задачей в данном направлении было сокращение непроизводительного времени машин и механизмов. По результатам анализа простоя машин были выделены две ключевые категории спецтехники, наиболее сильно влияющие на простой потока строительства – бульдозер и экскаватор.
Простой техники в ожидания ремонта на линии в среднем составлял 2 часа и более в смену, а время ремонта могло достигать до суток по причине неукомплектованности инструментом и оборудованием полевой ремонтной машины (ПРМ), отсутствием на борту ПРМ запасов запчастей, плохое состояние самих ПРМ (поломки при выезде, сходы с линии были частым явлением), захламленность ПРМ. Для решения данной проблемы был инициирован проект «Идеальный ПРМ». Основными этапами которого были – оценка имеющегося парка ПРМ по количеству и оснащенности, дефектовка ПРМ и определение необходимого количества самих машин, оснащение ПРМ в соответствии с частотой выполняемых ремонтов, разделение ПРМ для проведения технического обслуживания на линии и для проведения ремонтов, разработка стандартов оснащения. Благодаря данной инициативе, было отремонтировано и переоборудовано 15 ПРМ, время ремонта бульдозеров и экскаваторов удалось сократить в среднем на 15%, общее время простоя потока сократилось на 3%.
Еще одной проблемой доступности всего транспорта был поздний выезд на линию бригад и транспортных средства по причине ожидания очереди заправки в жилом городке от автозаправщиков. К началу смены заправлялось всего 22% техники, как следствие 78% единиц техники выезжали на линию с задержкой до 1 часа и более, т.е. фактически смена началась, а транспортные средства и работники простаивали.
Для решения данной проблемы была организована стационарная заправочная станция благодаря чему увеличилось количество заправленных ТС к началу смены до 50%.
К сожалению, данное решение не позволило полностью устранить ожидания при заправках и поздний выезд, но оно было признано успешным, что было приято решение создать стационарные заправочные станций на всех местах базирования транспортных. На поздний выезд техники (как следствие, рабочего персонала) так же влиял процесс получения водителем путевого листа, время ожидания в очередях доходило до 2 часов в смену. Было предложено изменить планировку и размещение специалистов, выстроить движение водителей по потоку, а также изменить процесс сдачи путевого листа, благодаря чему время ожидания в очереди для получения путевых листов было сокращено до 1 часа, т.е. в 2 раза.
До
После
Увеличение доли заправленной техники к началу смены и сокращение очередей за путевыми листами в два раза доказывают: «узкие места» можно и нужно расшивать через простые организационные изменения.
Как и машины, персонал является ключевым звеном создания ценности, поэтому работа по сокращению времени простоя потока по причинам, связанным с людьми был выведен в отдельное направление «Доступность персонала». Из-за специфики линейного строительства место работы перемещается по мере строительства трубопровода, это со временем порождает увеличение времени доставки персонала до рабочего места. При организации работ в две смены, простой потока по данной причине составлял 6 часов в сутки, так как работники с утра добираются до рабочего места 1,5 часа и вечером возвращаются так же – 1,5 часа. Была внедрена инициатива по организации пересменки работников «на горячую», т.е. работники меняются непосредственно на месте организации работ.
До
После
Данное решение позволило сократить простои по данной причине на 87% (с 6 часов до 45 минут). Еще одной спецификой линейного строительства в удаленных районах является работа вахтовым методом, что так же наложило свой отпечаток на простой потока строительства и снижение производительности. В период перевахтования производительность потока снижалась на 8-15%, по причине возникновения сложностей по доставке работников с вахтового городка до места работ, из-за того, что вахтовые автобусы отвлекались на организацию доставки персонала из аэропортов, кроме того, водители вахтовых автобусов проходили перевахту вместе со всеми работниками, что приводило к сокращению количества доступных вахтовок.
Были предложены и реализованы следующие решения:
- Введены дополнительные 5 вахтовых автобусов для перевозки персонала в период перевахтования;
- Внедрена дополнительная мотивация водителям, готовым пересесть на вахтовый автобус в период перевахтования (с учетом наличия категории и соблюдения норм законодательства);
- Перевахта водителей смещена от основной перевахты.
В рамках увеличения доступности персонала были реализованы также другие мероприятия, в частности:
- внедрена перевахта по профессии – решение направлено на сокращение снижения выработки в потоке из-за отсутствия необходимых рабочих специалистов, через формирование заявок на заезд/выезд работников на вахту с учетом замены на те же профессии;
- внедрено управление контингентом в перевахту – решение направлено на увеличение укомплектованности людскими ресурсами, увеличение количества вызванных работников на вахту, отработка причин «не заезда» персонала;
- сокращение времени подписания листа прибытия/убытия – решение направлено на сокращение времени подписания листа с 5-8 часов до 15 минут, за счет сокращения количества подписантов. Данное решение направлено на улучшение социально-психологического климата в коллективе;
- стабилизация кадрового состава – инициатива направлена удержание работников и сокращение текучести кадров.
Таким образом, направление «Доступность персонала» доказало: люди — не просто «ресурс», а полноценный драйвер производительности, когда их время перестают тратить на очереди, дорогу и хаос из-за особенностей организации работы.
Еще одним фактором, влияющим на простой потока, была задержка выезда строительных бригад на объекты строительства по причине длительной комплектации и выдачи МТР – ожидание доходило до 60 минут в смену. Для устранения данного ожидания были внедрена система адресного хранения МТР на приобъектных складах, размещение МТР на основе АВС-анализа, замена трубоукладчика на складах на вилочный погрузчик. В результате удалось сократить время комплектации и выдачи МТР в 4 раза (до 15 минут). Разработанные стандарты стали основой для закрепления результата и дальнейшего тиражирования полученного опыта на все остальные объекты строительства.
Основными предпосылками для внедрения системы оперативного правления были следующие:
- отсутствие достоверных оперативных данных о простоях потока строительства и проблемах;
- работы выполнялись не в соответствии с месячным планом, а исходя из имеющихся ресурсов и условий;
- при принятии решений, руководители не оценивали бюджет проекта и выручку, давая результат «любой ценой»;
- на планерках причины отклонений в строительстве не обсуждались, системной работы с проблемами не было.
Были разработаны и внедрены следующие решения:
- Сформирован стенд визуального управления эффективностью, с помощью которого осуществляется мониторинг выработки по ключевым видам работ исходя из цели 12 км/мес.
- Был изменен формат проведения планерок и разработан соответствующий стандарт – акцент на причинах отклонений от целевых показателей, разбор проблематики и принятия корректирующих мер.
- С целью изменении управленческой культуры, подходов к работе с реальными проблемами, их решением, руководители были обучены эффективным практикам лидерства – «Линейный обход» и «Эффективные совещания».
- Для мониторинга финансовой эффективности, была определены ее ключевые драйверы, руководители на всех уровнях начали управлять экономикой своего участка строительства.
- С периодичностью раз в неделю проводятся совещания с участием головного офиса по обсуждению показателей, где у руководителей производственных подразделений была возможность эскалировать проблемы на вышестоящих руководителей.
Реализованные инициативы позволили повысить управляемость процессом строительства, сократить простои потока и снизить риски превышения бюджета. Разумеется, при внедрении всех инициатив дело не шло так гладко как хотелось бы, люди привыкли работать «по-старому», это порождало сопротивление не только рядовых работников, но и руководителей высшего звена. Кроме того, при смене вахты приходилось начинать практически с нуля. Ключевым фактором успеха является вовлеченность первого лица компании – Генерального директора. Благодаря ему, с целью вовлечения всех родителей, была организована выездная сессия всех топ-менеджеров компании на место создания ценности – строительство магистрального трубопровода. Руководители «в полях» собирали данные по процессам, беседовали с рядовыми работниками по болевым вопросам, составляли диаграмму загрузки работников, рассчитывали время цикла и время такта, выявляли и решали проблемы. По итогам сессии вовлеченность руководителей выросла, так как они воочию ощутили пользу применяемых инструментов.
Общий потенциал повышения эффективности по всем пяти направлениям составил 2 млрд. рублей. Если говорить о результатах проекта в цифрах то, они буду следующие:
- Скорость потока строительства была увеличена на 29%;
- Машиноемкость на 1 км трубопровода сокращена на 16%;
- Трудоемкость работников на 1 км была снижена на 17%;
- Общий экономический эффект от реализованных инициатив составил 388 млн.руб. (за 6 месяцев);
- Снижена себестоимость строительства 1 км трубопровода на 5%;
- Разработано 44 стандарта и 22 стандартные операционные процедуры;
- Обучено 633 работника;
- Подготовлено 20 навигаторов, 17 лидеров улучшений и 3 внутренних тренера;
- Единый фонд инициатив включал в себя 145 мероприятий по решению проблем с общим экономическим эффектом около 2 млрд. рублей.
