RU EN

Развитие системы непрерывных улучшений в «МегионЭнергоНефти»

  • Клиент«МегионЭнергоНефть»
  • Сфера деятельностиДобыча нефти и газа
  • РегионХанты-Мансийский АО
  • Цель проектаСоздание системы непрерывных улучшений производственных и офисных процессов и сокращение расходов цехов на 10%.

Результат:

  1. Сокращение времени капитального ремонта трансформаторных подстанций КТПН более чем в 2 раза;
  2. Снижение удельных затрат на капитальный ремонт КТПН на 8%;
  3. Экономический эффект от реализованных мероприятий более 17 млн. руб.

«МегионЭнергоНефть» в 2017 году стала участником программы «ЛИНиЯ». Группа «Лин Вектор» выступила в роли проводника изменений и развития системы Бережливого производства (Лин-подхода) на предприятии.

«МегионЭнергоНефть» является одной из ключевых порядных организации «Славнефть-Мегионнефтегаза». Предприятие оказывает услуги по передаче электроэнергии, осуществляет технический надзор за состоянием энергообъектов и обслуживает энергосистему «Славнефть-Мегионнефтегаза». В ведение энергетиков передана львиная доля (порядка 90%) потребляемой производственными мощностями нефтедобычи электроэнергии и эксплуатация основного объема оборудования и объектов энергосистемы партнера. Поэтому от деятельности предприятия во многом зависит динамика показателей потерь нефтедобычи.Проект по развитию Бережливого производства длился 6 месяцев. Для реализации системы непрерывных улучшений были выбраны 2 пилотных участка: цехе ремонта и диагностики электрооборудования.

В первый месяц была проведена организационная подготовка. Она включала первичную диагностику и планирование внедрения СНУ ЛИНиЯ.

В рамках первичной диагностики консультантами были проведены осмотры и интервью с руководителями пилотных цехов, в результате которых:

  • Сформирован перечень проблем/потерь/рисков,
  • Определены пилотные процессы, участки и рабочие места, а также ответственные работники и рабочие группы по направлениям 5С, СОП, КПСЦ, ВУЭ.
  • проведены обучения рабочих групп и ответственных за направления по 5С на рабочих местах, СОП, ВУЭ.

Также совместно с руководителями проведён анализ эффективности пилотных цехов, в результате которых определены границы проведения картирования потока создания ценности (КПСЦ) пилотных процессов.

В рамках планирования внедрения:

  1. Ключевыми заинтересованными сторонами был одобрен детальный план реализации проекта.
  2. Определен набор показателей эффективности для «пилотных» цехов для мониторинга изменений.
  3. Распределены роли и ответственные по проекту, разработаны матрица ответственности, орг. структура проекта и план коммуникаций.
  4. Разработан и утверждён устав проекта.

Последующие 4 месяца проводилась диагностика, планирование, внедрение в пилотных цехах (внедрение инструментов бережливого производства). За это время прошло:

Обучение работников пилотных цехов по Лин-инструментарию (всего обучено более 120 человек).

  • Картирование потоков создания ценности (КПСЦ).
  • Разработка СОП.
  • Внедрение ВУЭ.
  • Внедрение БРП.
  • Внедрение системы 5С.
  • Фиксация результатов.

Картирование потоков создания ценности (КПСЦ)

Инструмент КПСЦ был применен рабочей группой предприятия совместно с консультантами «Лин Вектор» к нескольким ремонтным процессам. Что было сделано в рамках этой работы:

  1. Проведен сбор данных на производственной площадке: хронометраж, построены диаграммы спагетти, проведены интервью по проблематике с участниками процесса;
  2. Проведена обработка данных, расчеты времени и расстояний транспортировки и перемещений, распределение действий на ценность и потери;
  3. Построена карта потока текущего состояния, выявлена вся проблематика на карте потока, рассчитаны показатели текущего состояния;
  4. Проведен анализ карты потока текущего состояния;
  5. Построена карта потока идеального состояния, рассчитаны показатели процесса;
  6. Построена карта потока будущего (целевого) состояния, рассчитаны показатели процесса;
  7. Рассчитана численная оценка потенциала повышения эффективности процесса, определена возможность нового производственного процесса;
  8. Разработаны мероприятия по достижению будущего (целевого) состояния;
  9. Проведен сбор данных на производственной площадке после внедрения мероприятий и оценка достигнутого потенциала.

Пример результатов КПСЦ.

Время производственного цикла процесса — 7 298 минут. Из них, время добавляющее ценность – 2 446 минут и время не добавляющее ценность – 4 852. Коэффициент эффективности – 34%.

После анализа процесса, разработки и внедрения улучшений время цикла уменьшилось до 1920 минут (в 3,8 раза). При этом время добавляющее ценность достигло отметки 1747 минут. Таким образом, коэффициент эффективности повысился до 91%.

Стандартные операционные процедуры (СОП)

СОП — это документ, который позволяет встроить качество в процесс работы, донести до каждого сотрудника в удобной форме как сделать работу безопасной, сократить количество ошибок и время выполнения работы. В этом направлении были пройдены следующие шаги:

  1. Составлен полный перечень операций, определены параметры для классификации, в т.ч. имеющиеся компетенции. Составлен единый документ, учитывающий ранжирование по параметрам и матрицу компетенций;
  2. Консультантами «Лин Вектор» проведено индивидуальное обучение, консультации и совместная разработка 6 СОП в 2-х пилотных цехах;
  3. Составлен график разработки СОП на 2018 год.

Результаты:

  1. Повышение безопасности;
  2. Снижение изменчивости;
  3. Повышение производительности, например:
  • СОП «Обход и осмотр оборудования, трубопроводов и сосудов работающих под давлением» позволяет сократить время операции с 49 до 27 мин (на 45%);
  • СОП «Смена пробоотборного вентиля» — с 60 до 40 мин (на 33%).
  1. В каждом пилотном цехе совместно с консультантами «Лин Вектор» разработано по 3 СОП;
  2. В пилотных цехах согласно утвержденным графикам самостоятельно разработаны 30 СОП.

Визуальное управление эффективностью (ВУЭ)

Система ВУЭ (управление показателями «на местах»):

  • Позволяет довести стратегические цели и текущие задачи до каждого сотрудника;
  • Повышает прозрачность управления – все показатели отслеживаются и становятся понимаемыми каждому сотруднику;
  • Позволяет отслеживать все проблемы и решать их (проблемы не скрываются, не забываются);
  • Повышает мотивацию сотрудников и ответственность за конечный результат.

Система ВУЭ внедрялась поэтапно;

  1. Было проведено обучение руководителей по инструменту ВУЭ;
  2. Совместно с руководителями разработаны и размещены ВУЭ завода, пилотных цехов, участков;

Консультантами «Лин Вектор» была оказана поддержка во внедрении ВУЭ работникам пилотных цехов.  В том числе консультирование руководителей по использованию ВУЭ: участие в планерках, совещаниях с использованием ВУЭ, разработка правил и организационных документов по использованию ВУЭ.

Результаты:

  1. Совещания и планерки у начальников цехов проводятся с использованием ВУЭ.
  2. Изготовлены и используются стенды ВУЭ 2-го уровня у мастеров на некоторых участках.
  3. Совещания и планерки проводятся быстрее и эффективнее. Стенд ВУЭ позволяет мастерам и др. участникам заранее ознакомиться с ключевой информацией, которая будет обсуждаться, а начальнику цеха – сфокусировать внимание собравшихся на наиболее важных моментах.
  4. Передача смен в операторных происходит быстрее, т.к. стенд ВУЭ дает полное представление по важным параметрам.
  5. Операторы сами управляют информацией на стендах, что дает возможность руководителю быстро оценить ситуацию на участке и эффективно реагировать.

Организация рабочего пространства по системе 5С

Улучшения по направлению организации рабочего пространства были реализованы на 9 участках пилотных цехов. Было реализовано 130 пунктов мероприятий. Система 5С охватила 100% рабочих мест. Было сделано:

1. Проведены подготовительные мероприятия в каждом пилотном цехе: рабочей группой совместно с консультантами «Лин Вектор» оценен существующий уровень системы 5С на выбранных рабочих местах, составлены мероприятия с пошаговой реализацией инструмента на участках в каждом подразделении.

2. Система 5С внедрена на «пилотных» рабочих местах/участках в соответствии с требованиями утвержденной методики Газпром Нефти:

  • Проведены оценки (мониторинг) внедрения мероприятий по 5С.
  • Разработаны корректирующие мероприятия, в т.ч. тиражирование и совершенствование рабочих мест.

3.    Разработаны и размещены стенды по внедрению 5С «Было-Стало» в цехах и другие средства визуализации, стандарты и формы.

Результаты

Потенциал от реализации 5С:

  • уменьшение используемых площадей за счет удаления ненужного;
  • увеличение производительности труда за счет уменьшения времени на поиск.
  • улучшение условий труда за счет соблюдения эргономики на рабочем месте, работать становится удобнее.
  • уменьшается количество аварий и простоев оборудования за счет раннего предупреждения неисправностей и недостатков в оборудовании;
  • повышается мотивация сотрудников, появляются элементы соревновательности, работники имеют возможность подавать и реализовывать свои идеи.

Быстрое решение проблем (БРП)

В рамках развития инструмента БРП была сделана следующая работа:

  1. Консультантами «Лин Вектор» проведено обучение персонала по быстрому решению проблем на уровне инструментов «5 почему», 8 шагов решения проблем», Диаграмма Исикавы», «Диаграмма Парето», «Дерево решения проблем», «Причинно-следственные связи», «Мозговой штурм»;
  2. Проведен анализ механизма фиксации проблем и рисков;
  3. Организован процесс и помощь в проведении не менее 1 сессий по решению проблем в каждом «пилотном» цехе с привлечением рабочих подразделений и работников АУП по проблемам, выявленным на этапе диагностики;
  4. Разработаны Методические рекомендации по визуализации, мониторингу и эскалации проблем в Компании.

Основные результаты проекта

  • Сокращение времени капитального ремонта трансформаторных подстанций КТПН более чем в 2 раза;
  • Снижение удельных затрат на капитальный ремонт КТПН на 8%;
  • Охват системой 5С 100% рабочих мест. Стоит отметить, что система 5С проявила себя не просто как инструмент сокращения потерь, повышение безопасности, но и как инструмент вовлечения персонала в систему непрерывных улучшений. Это несомненно улучшило показатели вовлеченности персонала и положило начало тиражированию инструментов БП в масштабах ООО «МЭН»;
  • Экономический эффект от реализованных мероприятий более 17 млн. руб.

Другими направлениями улучшений стали:

  • Визуальное управление эффективностью – созданы визуальные инструменты и стандартизированы совещания и планерки на 3-х уровнях (предприятие – подразделение – участок);
  • Специалисты получили навыки разработки СОП, определены ключевые операции с точки зрения безопасности, качества, производительности и компетенций, составлены графики дальнейшей стандартизации операций;
  • Ключевые специалисты получили практические навыки применения инструментов решения проблем.

В последний месяц реализации проекта была проведена работа по оценке внедрения и планирование дальнейшего развития:

  • Анализ эффективности реализованных изменений и извлеченные уроки, план дальнейшего развития.
  • Консолидация и утверждение результатов.

План развития

Одним из итогов проекта стал план развития системы непрерывных улучшений в «МегионЭнергоНефти». Он включает три направления, каждый из которых содержит свой перечень работ.

1. Система

  • Развитие системы непрерывных улучшений.
  • Развитие управляющих , офисных и обеспечивающих процессов.

2. Процессы

  • Тиражирование БП в производственных подразделениях.
  • Продолжение внедрения в пилотных подразделениях.

3. Культура

  • Развитие руководителей
  • Развитие персонала на принципах Бережливого производства (БП)

Группа «Лин Вектор» благодарит руководство и сотрудников «МегионЭнергоНефти», которые за время проекта проявили свою инициативность и стремление к развитию улучшений на своем предприятии.

Если хотите заказать аналогичный проект, заполните форму!
Заказать

ОЦЕНИТЕ УРОВЕНЬ РАЗВИТИЯ ВАШЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Оценить