I. Запуск программы управления потенциалом: от отдельных процессов к системным улучшениям

Работа с потенциалом началась в 2017 году с внедрения системы непрерывных улучшений. Первые шаги были нацелены на анализ отдельных производственных процессов (добыча, подготовка, подъём жидкости, поддержание пластового давления и др.). Команда выявляла потери, проблемы и риски, разрабатывала мероприятия, что приводило к росту производительности, снижению затрат и увеличению выработки.

• Ограниченность охвата: работа велась с отдельными процессами, общий потенциал оставался не раскрытым.
• Нехватка инструментов интеграции: локальные результаты не всегда комплексно влияли на бизнес.

II. Переход к комплексной оценке потенциала

В 2020 году запущена программа комплексной оценки потенциала, охватившая весь жизненный цикл — от проектирования и строительства скважины до добычи и сдачи нефти заказчику. Пилот провели на одном месторождении, затем подход тиражировали на всю организацию.

• Картирование потоков создания ценности: выявление ограничений и точек роста.
• Комплексная финансовая оценка: потенциальный годовой эффект — 8 млрд ₽; 1,5 млрд ₽ — достижимо с понятным планом; ~6 млрд ₽ — «серая зона», требующая дополнительных решений.
• Запуск 100+ проектов повышения эффективности (бурение, добыча, строительство, материально‑техническая база и др.).

• «Серый потенциал»: отсутствие готовых решений для большей части потенциала.
• Необходимость глубокой структуризации и приоритизации инициатив.

• Построение дерева драйверов: системная структура факторов влияния, определившая общий потенциал компании.
• Кросс‑функциональное взаимодействие с вовлечением экспертов различных профилей.

III. Формирование системы управления потенциалом

Ключевой переход от разовых мероприятий к постоянному, встроенному в операционную деятельность процессу управления потенциалом на всех этапах жизненного цикла активов.

• Структурирует управление результатами через декомпозицию комплексных показателей на управляемые драйверы.
• Факторная структура: финансовые и операционные показатели связаны с драйверами на стратегическом и операционном уровнях.
• Назначена ответственность за каждый драйвер — рост дисциплины и фокус на значимых факторах.
• Помогает отбирать мероприятия и технологии с максимальным влиянием, устраняя дублирование.

1. Актуализация данных и расчёт потенциала — определение текущих показателей и разрывов по ключевым драйверам.
2. Целеполагание — формирование амбициозных, достижимых целей и их согласование в среднесрочном и стратегическом планировании.
3. Формирование гипотез и отбор инициатив — разработка и отбор проектов, ориентированных на драйверы.
4. Балансировка ресурсов — оптимальное распределение бюджета и ресурсов с учётом влияния на драйверы.
5. Оперативное управление — мониторинг реализации и оперативная корректировка действий.

Подход интегрировал работу с потенциалом в стандартные циклы бизнес‑планирования, обеспечив прозрачность целей и их прямую связь с финансовыми результатами.

• Автоматизация: сбор фактов, обновление эталонных значений, расчёт потенциала, мониторинг мероприятий, контроль KPI.
• Интеграция с корпоративными ИС: актуальность данных и полнота информации в режиме, близком к онлайн.
• Снижение времени на рутину и ошибок человеческого фактора.
• Интерактивные дашборды и отчётность, база знаний по причинам отклонений и реализованным инициативам.
• Автоматический подбор и балансировка ресурсов, ранжирование инициатив по затратам и эффективности.
• Интеграция с портфелями проектов, аналитикой и бенчмаркингом.

Результат — высокая прозрачность, оперативность и управляемость процесса работы с потенциалом.

• Интеграция в ежедневный операционный ритм, формализация и тиражирование лучших практик.
• Партнёрская площадка с внешними контрагентами (НИИ, инноваторы, производители оборудования) для реализации нераспределённого потенциала.
• Единый фонд инициатив: утверждённые и потенциальные мероприятия, задачи разных уровней готовности.
• Рост вовлечённости сотрудников всех уровней.
• Эффекты: рост EBITDA и снижение операционных затрат.

Работа с потенциалом сегодня

• Ежегодный потенциал — около 10% от OPEX; примерно половина — зона достижимого эффекта с конкретными мероприятиями.
• Высокая скорость и прозрачность реализации инициатив; снижение времени на рутину; минимизация ошибок.
• Переход от проектной к процессной модели: каждый понимает вклад в рост эффективности.
• Система управления потенциалом стала конкурентным преимуществом: устойчивость и гибкость бизнеса при рыночных изменениях и отраслевых вызовах.

Типология потенциала: эффективность и рост

Оптимизация и повышение эффективности существующих активов: снижение OPEX, рост производительности и выработки.

• Повышение базовой добычи нефти и газа.
• Оптимизация технологических процессов добычи и подготовки продукции.
• Снижение затрат: ремонт, простои, надёжность оборудования.
• Рост доли высокомаржинальных продуктов.
• Внедрение технологий повышения нефтеотдачи.

Прирост EBITDA, снижение операционных расходов, рост добычи.

Повышение эффективности капитальных вложений и обновления мощностей.

• Оптимизация CAPEX при строительстве и модернизации.
• Сокращение сроков строительства скважин, снижение металлоёмкости и других ресурсов.

Экономия CAPEX, сокращение длительности строительных работ.

Развитие за счёт новых производств и расширения за пределы текущего бизнеса.

• Новое производство: прирост NPV через инвестиционные проекты (новые мощности по добыче и переработке).
• M&A: приобретение активов, лицензий, расширение сети и направлений.

Прирост NPV и финансовые результаты от новых активов.

Итоги трансформации

Компания перешла к процессному, технологически поддержанному и культурно закреплённому управлению потенциалом. Создана самоподдерживающаяся система, обеспечивающая устойчивый рост эффективности и стратегическое развитие.