Повышение операционной эффективности в одной из управляющих компаний г. Набережные Челны

Обслуживаемый компанией жилой фонд имеет большой процент износа и 70% денежных средств населения идет на текущий ремонт, поэтому в целях эффективного и рационального использования материальных и трудовых ресурсов консультантами «Лин Вектор» был выбран проект «Текущий ремонт многоквартирных жилых домов».

В ходе реализации проекта было сформировано 5 рабочих групп по направлениям пилотного проекта «Текущий ремонт многоквартирных жилых домов». Основам Лин-подхода обучено более 90 сотрудников компании.

Проект реализовывался в несколько этапов.

Формирование и обучение управленческих команд — Лин-тренеров

На этапе формирования команды потенциальных Лин-тренеров был проведен отбор кандидатов, которые прошли тестирование в двух направлениях:

Психологическое тестирование с использованием программного продукта «Перформия». Тестирование было направлено на выявление соответствия кандидата профилю Лин-тренера. Оценивались такие качества как способность обучать, лидерство, ориентация на результат, склонность к изменениям, работоспособность и др.

Тестирование на знания принципов и инструментов Бережливого производства. Программа подготовки Лин-тренеров включала имитационные игры в Лин-лаборатории, практическую работу на примере процессов компаний с выходом в производство, бизнес-сессии и круглые столы. У участников была уникальная возможность в ходе обучения познакомиться с предприятиями города, поделиться своим опытом и перенять опыт других предприятий.

Разработка программ развития

Была проведена встреча с руководителями компании, в ходе которой определен пилотный проект. Предпосылки выбора пилотного проекта:

1. Экономия коммунальных ресурсов.
2. Уменьшение начисления квартплаты.
3. Увеличение энергоэффективности домов.
4. Повышение уровня комфорта и удовлетворённости жителей.

Консультанты «Лин Вектор» совместно с руководителями компании сформировали паспорт проекта, в котором отражены целевые показатели и ожидаемые результаты проекта. В ходе реализации проекта было сформировано 5 рабочих групп по направлениям пилотного проекта «Энергоэффективность».

Были выделены проблемные места и выбраны пути оптимизации.

«Планирование». Исходная ситуация:

• Планирование работ по текущему ремонту проводилось на основании аналитических данных заявок жителей и предписаний жилищной инспекции.
• Формирование плана по текущему ремонту на 1 год.

Было предложено:

1. Долгосрочное планирование ремонтных работ. Сформировать план на 5 лет вперед.
2. Планирование работ по ремонту на основании весеннего осмотра в соответствии с межремонтными сроками, учитывая мониторинг обращения жителей конкретного дома, по согласованию с домовым комитетом.
3. Выстраивание системы обратной связи с жителями обслуживаемых домов. Системно проводить опросы удовлетворённости жителей качеством обслуживания на основании анкетирования.

Достигнутые результаты:

• Непредвиденные затраты снизились на 41%,
• Цикл формирования плана сократился на 22%,
• Количество обращений жителей снизилось на 19%.

«Формирование материально-технической базы». Исходная ситуация:

• Закупка материалов подрядной организацией у разных поставщиков, по рыночной цене.
• Большие транспортные расходы на доставку материалов по отдельным договорам.

Было предложено:

1. Создание центральных складов.
2. Приобретение материалов со скидкой.
3. Исключить транспортные расходы на доставку материалов.
4. Доставку осуществлять поставщиком ежемесячно, до 25 числа на объект.
5. Оптимизация затрат на содержание складов.

Достигнутые результаты:

• Себестоимость материалов снизилась на 10%,
• Транспортные расходы снизились на 15%,
• Срок поставки снизился на 15%,
• Трудозатраты снизились на 10%.

«Мотивация и кадровый резерв». Исходная ситуация:

• Оплата труда рабочих текущего ремонта осуществлялась без учёта объёмов выполненных работ.
• Отсутствие наставничества для новых сотрудников.
• Отсутствие чётких критериев при подборе персонала.

Было предложено:

1. Бонусная система оплаты труда рабочих за конкретно выполненные объёмы работ, с учётом оценки качества.
2. Разработка и внедрение положения о наставничестве.
3. Создание квалификационной матрицы для выявления кадрового резерва.
4. Разработка анкеты при приёме на работу согласно должностям.

Достигнутые результаты:

• Уровень мотивации персонала вырос на 10%,
• Заработная плата рабочих текущего ремонта повысилась на 15%,
• На 6% снизилась текучесть кадров.

«Технологический процесс». Исходная ситуация:

• Отсутствие точного описания технологического процесса выполнения ремонтных работ.
• Возникновение аварийных ситуаций.
• Наличие дефектов при выполнении ремонтных работ.
• Нерациональное использование материалов.

Было предложено:

1. Разработать технологические карты на каждый вид работ.
2. Сократить время выполнения работ за счёт точного описания процесса.
3. Внедрить рациональное использование материалов.

Достигнутые результаты:

• Производительность труда повысилась на 10%,
• Снизилось количество дефектов на 15%,
• Расход материалов снизился на 10%, за счёт рационального использования,
• Безопасность при выполнении ремонтных работ повысилась на 15%.

«Акт выполненных работ». Исходная ситуация:

• Отсутствие программного продукта для формирования отчётов.
• Длительное согласование.
• Отсутствие системы оценки качества выполненных работ.
• Отсутствие мониторинга удовлетворённости жителей качеством выполненных работ.

Было предложено:

1. Формирование отчётов в программе «1-С ЖКХ управление» на каждый дом ежемесячно, по всем видам ремонта с указанием денежных средств, оплаченных населением.
2. Разработка и внедрение чек-листов по приёмке работ инженерами с оценкой качества и оформлением ежемесячного рейтинга по подрядным организациям.
3. Опрос населения (старших по домам) о качестве выполненных работ (анкетирование).

Достигнутые результаты:

• Качество выполненных работ повысилось на 10%,
• Затраты времени на документооборот сократились на 15%,
• На 20-25% снизились трудозатраты при формировании отчёта населению,
• У специалистов управляющей компании появилась возможность контролировать отчетность по каждой подрядной организации (по видам работ и по домам),
• Подомовая отчётность теперь формируется автоматически (выходные формы программного продукта).

После внедрения механизмов Бережливого производства материальные потери управляющей компании снизились на 15%:

1. Себестоимость ремонтных работ уменьшилась на 8%;
2. Простои рабочих сократились за счёт сокращения сроков доставки материалов;
3. Рентабельность компании для развития производства выросла на 2%;
4. Удовлетворённость жителей повысилась до 83% (предыдущий показатель – 71%).

Перспективы развития

Управляющая компания продолжает реализацию проектов по улучшениям, развивая каждый этап, параллельно внедряя инструменты Бережливого производства в следующих проектах: «Энергосбережение и энергоэффективность» и «Ликвидация задолженности за жилищно-коммунальные услуги».