Комплексная диагностика производства алюминиевых деталей и КПП

Оперативное управление

В ходе диагностики обнаружено, что существующая система планирования приводит к недостаточному контролю хода. Процент выполнения месячного плана на лимитирующем оборудовании составляет 66%, а плановая загрузка оборудования составляет 59% от проектной. Среднее значение фактической загрузки составляет 37%.

Предложенные инструменты для реализации изменений:

• Разработка системы анализа загрузки мощностей;
• Совершенствование системы планирования производства с учетом нормативного времени;
• Внедрение автоматизации процесса планирования;
• Ввод системы учета каждого этапа обработки деталей;
• Автоматизация процессов обмена информацией между производством и остальными службами;
• Учет всех дополнительных операций («доработок»).

Система управления качеством

В течении года одни и те же 10 деталей стабильно занимают 50% от всего механического брака. Отсутствует система планомерной работы по анализу причин возникновения брака и мероприятий по предотвращению. Выявлено, что не существует четкой системы идентификации и стандартов изоляции негодной продукции. Нет стандартов доработки брака, идентификации, учета и анализа влияния на себестоимость.

Предложенные инструменты для реализации изменений:

• Внедрение системы развития поставщиков и стандартов взаимодействия с ними;
• Ввод входного контроль продукции;
• Разработка системы сбора и анализа причин возникновения брака;
• Переработка положения по управлению несоответствующей продукцией;
• Внедрение системы учета и контроля процедуры доработки деталей;
• Внедрение системы анализа удовлетворённости потребителей (CRM).

Управление материальными потоками

На данном этапе консультантами «Лин Вектор» были обозначены следующие проблемы:

• Текущий уровень НЗП в 2 раза превышает план продаж;
• Нерациональное использование складских площадей не позволяет внедрить систему адресного хранения. Существует риск возникновения брака при хранении, риск появления ошибок и «пересорта»;
• Отгрузка ТМЦ со склада от 21 минуты до 24 часов. В комплектации заявок участвуют 3 человека;
• Трудоемкий процесс обработки и получения заказов из производства;
• Риск утери заказов. Нет понимания приоритетности заказов.

Предложены следующие инструменты для реализации изменений:

• Построение системной работы по управлению запасов (закупка материалов, хранения, планирование заказов, отгрузка);
• Реорганизация складской зоны;
• Визуализация (стенд оперативного управления)
• Автоматизация системы быстрого оперативного управления отгрузками ТМЦ в производство;
• Работа с поставщиками по оптимизации поставок комплектующих деталей (объем и периодичность) с целью снижения задела в 2 раза.

Управление технологией

В ходе анализа выявлено, что коэффициент освоения оборудования на момент диагностики составляет 28%. Существует устойчивая тенденция увеличения общего времени простоя оборудования, среднее значение времени простоев составило 30% от всего рабочего времени. Существуют детали с циклом переналадки 1,5 смены, а процент деталей переналадка которых занимает свыше половины рабочего времени 33%. Наиболее повторяющиеся (75%) операции при переналадке – обкатка и замена палеты.

Предложенные инструменты для реализации изменений:

• План-график по увеличению взаимозаменяемости оборудования;
• Разработка стандартов реагирования на возникновение простоев оборудования;
• Внедрение системы учета и анализа простоев;
• Оптимизация численности парка станков с учетом реальных потребностей производства для увеличения производительности и загрузки оборудования;
• Внедрение элементов системы SMED;
• Внедрение автоматизации системы планирования производства с учетом процессов переналадки.

Система обслуживания оборудования

Анализ системы обслуживания оборудования показал, что 90% всего времени простоев возникает по причине поломки оборудования, а выход из строя электронных систем составляет 70% от общего числа неисправностей. Отсутствует система сбора и анализа причин неисправностей оборудования. Также в штате отсутствуют специалисты по ремонту электронного оборудования.

Предложены следующие инструменты для реализации изменений:

• Разработка системы учета и анализа неисправностей оборудования;
• Разработка стандартов ППР;
• Инвестиции в развитие службы ремонта оборудования;
• Создание лаборатории ремонта АСУ ТП (оборудовать помещение, укомплектовать штат);
• Определение перечня быстроизнашеваемых деталей и критичных запчастей;
• Укомплектование склада запасных частей.

Управление персоналом

Диагностика показала, что в компании отсутствует система адаптации персонала (наставничества, мотивации), нет системы ежегодной аттестации сотрудников. Также отсутствует работа по развитию навыков (взаимозаменяемость, матрица компетенций) у персонала. Отсутствует прозрачная система KPI. Материальная стимуляция персонала не зависит от результатов деятельности участка\цеха (выполнение плана, количества брака).

Предложенные консультантами «Лин Вектор» инструменты для улучшений:

• Разработка и внедрение стандартов системы обучения на рабочем месте (TWI);
• Разработка системы адаптации и развития лояльности сотрудников;
• Разработка и внедрение системы непрерывных улучшений;
• Внедрение системы Быстрого Решения Проблем (БРП);
• Создание эффективной системы процессного управления.

Управление финансами

Результатом хозяйственно-экономической деятельности цеха в 2018 году является убыток в 12,5 млн.руб. Низкая маржинальность основной продукции цеха + поддержание высокого уровня НЗП являются причинами убыточности. Покупные комплектующие занимают 86% в структуре расходов.

Исходя из данных факторов, консультанты «Лин Вектор» предложили следующие решения проблем:

• Разработка и внедрение стандартов системы лимитов (ограничения по: затратам, активам);
• Внедрение системы ежемесячного мониторинга выполнения установленных лимитов.

Исполнительное управление

Существующая иерархическая структура управления допускает дублирование функционала. Цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной, так как отсутствует дерево целей и его декомпозиция до каждого уровня. Также отсутствует система ключевых показателей эффективности.

Предложены следующие инструменты для реализации изменений:

• Оптимизация структуры управления;
• Разграничение сфер ответственности на всех этапах управленческой иерархии для исключения дублирования и конфликта интересов (внедрение процессного управления);
• Создание дерева целей, охватывающего все сферы и этапы деятельности компании;
• Создание прозрачной системы KPI с привязкой к мотивации каждого сотрудника.

В случае реализации всех наработок и рекомендаций подразделение выйдет на положительную рентабельность (безубыточность), повысится эффективность на 5-50%, производительность оборудования увеличится на 15%, цикл обработки деталей повысится на 40%, производительность работы склада увеличится на 50%, а количество произведённой за месяц продукции увеличится в 2 раза.