- КлиентЗавод по производству авиационного электрооборудования
- Сфера деятельностиОбрабатывающие производства
- РегионРеспублика Удмуртия
Цель проекта:
- Оценить уровень готовности компании к изменениям.
- Оценить резервы компании, выявить процессы, нуждающиеся в оптимизации.
- Сформировать рекомендации по выбору проектов организационных изменений и внедрения методов процессного управления.
Результат:
Консультантами «Лин Вектор» была проведена диагностика крупного предприятия обрабатывающей промышленности (около 5 000 сотрудников).
В первую очередь были изучены цели компании на период 2016-2020 гг. и выбран наиболее проблемный процесс (продажи определенного типа продукции). Следующим шагом был проведен анализ голоса клиента потребителей и выявлены основные точки роста.
Факторы, влияющие на увеличение продаж:
- Сокращение сроков исполнения заказа. По мнению потребителей «уменьшение срока исполнения заказа может сделать организацию на голову выше конкурентов».
- Снижение цены продукции. Потребители отмечают, что цена на продукцию конкурентна только при учете скидок.
- Сокращение сроков поставки. Динамичное развитие рынка требует поставку продукции, имеющуюся на складе, в течение 3х дней, отсутствующих на складе – в течение 3х недель.
Процесс производства был проанализирован с точки зрения улучшения показателей, которые отметили потребители.
1. Сокращение сроков исполнения заказа
В ходе анализа процесса были выявлены следующие проблемы:
- Длительный цикл переналадки;
- Нерациональная организация физического пространства;
- Отсутствие показателей эффективности работы оборудования и информации по загрузке оборудования;
- Недостаточная достоверность данных, предоставляемых системой мониторинга работы оборудования;
- Отсутствие контроля над автономным оборудованием.
Решение: предложен проект по повышению производительности цеха, который позволит сократить длительность процесса не менее чем на 10%.
Также выявлен следующий блок проблем:
- Высокая вариация планов производства по гражданской продукции (свыше 20% по месяцу);
- Выталкивающее производство. Запущенный цикл производства продукции будет завершен в независимости от того нужна ли продукция на складе или нет;
- Правила присвоения номенклатурных номеров (литер) и заложенные в системе правила отнесения номеров полуфабрикатов к готовой продукции создают псевдопозаказное производство.
Решение: предложен проект по сокращению цикла производства, который позволит сократить время от получения заказа до сдачи готовой продукции на склад в 1,5 – 2 раза.
2. Снижение себестоимости продукции
По итогам оценки было выявлено, что текущее состояние потока материалов приводит к излишнему перемещению материалов по территории предприятия:
- «Назначение» складов разделено по номенклатуре;
- ТБО, хоз. инвентарь, обслуживающий инвентарь и оборудование распределено по нескольким складам;
- Нерациональное расположение лаборатории входного контроля. Металл предварительно отправляется в 47 корпус для нарезки, потом в лабораторию;
- Расположение складов не по частоте потребностей цехов.
Также в ходе анализа был выявлен потенциал высвобождения пространства — 5 148 кв.м.
Еще одной проблемой является высокий показатель оборачиваемости складов 516 дней, это говорит о наличии излишних запасов.
Риски излишних запасов:
- Увеличение стоимости;
- Необходимость дополнительного места хранения;
- Необходимость дополнительных ресурсов для работы;
- Сокрытие нехватки и дефектов;
- Истечение срока годности.
Решение: предложен проект по оптимизации складского хозяйства, который позволит сократить складские площади на 25%, сократить затраты на содержание складского хозяйства на 20%, повысить оборачиваемость по складам на 30%.
3. Сокращение сроков поставки
В ходе анализа процесса были выявлены следующие проблемы:
- Длительная обработка заказа, ручное оформление документов и введение остатков.
- Длительное согласование договоров. Заключение договора на продажу готовой продукции занимает в среднем от 2-х недель. Согласно маркетинговому исследованию, долгое заключение договора входит в Топ-3 причин неудовлетворенности клиента.
- 30% рабочего времени сотрудники тратят на непрофильную деятельность.
Решение: предложен проект по сокращению времени цикла от поступления заказа до отгрузки продукции заказчику, который позволит сократить время исполнения заказа при наличии продукции на складе на 50%.
В дополнение к проведенному анализу была проведена комплексная оценка развития компании в рамках модели операционной эффективности по направлениям: процессы, система управления, корпоративная культура.
В рамках оценки каждому направлению был определен уровень развития организации.
Описание возможных уровней развития компании:
- Реактивный:
Управленческое воздействие, направленное на устранение последствий влияния неблагоприятного (кризисного, аварийного) фактора.
- Превентивный:
Управленческое воздействие, направленное на недопущение или предотвращение возникновения неблагоприятного (кризисного, аварийного) состояния.
- Проактивный:
Управленческое воздействие, направленное на выявление корневых причин возникновения кризисных ситуаций и принятие системных решений по отношению к ним.
В ходе оценки были выявлены следующие проблемы:
- Отсутствует процесс развертывания стратегии и декомпозиции целей;
- Процессный подход внедрен формально, сохраняется функциональное управление;
- Отсутствуют системные программы профессионального обучения;
- Отсутствует система быстрого решения проблем и использования инструментов анализа при выборе мероприятий для улучшений.
Решение: предложен проект по внедрению КПЭ, процессного управления и TWI, который позволит повысить вовлеченность сотрудников на 20%, повысить эффективность на 5-50%.
