Впервые о стратегическом менеджменте заговорили в 70-е годы ХХ века в США. В то время изменения во внешней среде, и прежде всего рыночные, стали происходить настолько быстро и непредсказуемо, что компании не успевали на них реагировать, а старые методики управления перестали работать. Стратегический менеджмент стал неким «кругом спасения» для бизнеса: позволил компаниям заглядывать в будущее и выживать в высококонкурентной среде.
Нынешняя ситуация в мире ничем не лучше той, что была полвека назад. Глобальный «коронакризис» и тотальная непредсказуемость на внутренних и международных рынках вновь заставляют управленцев пересмотреть стратегии компаний. И вооружиться инструментами стратегического менеджмента, чтобы хоть как-то удержать бизнес на плаву.
Сущность стратегического менеджмента Стратегический менеджмент — синоним долгосрочного планирования. Его задача — помочь компании стать более гибкой, научиться заранее предвидеть изменения внешних составляющих, чтобы выиграть в конкурентной борьбе, выжить и преуспеть в долгосрочной перспективе. Цикл стратегического управления выглядит как показано на рисунке ниже.
В центре стратегического менеджмента всегда стоит видение и миссия организации. Разница между миссией и видением заключается в том, что миссия раскрывает образ действия, показывает, каким образом достигаются те или иные цели или видение. Видение же, в свою очередь — это картинка будущего, то, каким идеальным представляется положения дел, к которому стремится компания. Видение (или стратегическое видение) — это, по сути, «мечты» о будущем компании, картинка, описанная словами, которая бы воодушевляла людей и при этом была не просто красивой мечтой, но и вполне реализуемой идеей.
В своей книге «Семь навыков высокоэффективных людей» (The Seven Habits of Highly Effective People), ставшей бестселлером, Стивен Р. Кови (Stephen R. Covey) пишет: «Начиная, представляйте конечную цель». При этом стратегическое видение должно быть общим, т.е. его должны разделять все работники организации, а не только лидер, высшее руководство и ключевые сотрудники. Классический SWOT-анализ предполагает оценку сильных и слабых сторон вашей организации, т. е. проведение так называемого «внутреннего анализа» (рисунок ниже). Крайне важно осознавать сильные и слабые стороны своего бизнеса, особенно сильные и особенно такие, которых нет у ваших конкурентов. Наличие таких преимуществ — залог вашей конкурентоспособности.
Внутренний анализ сильных и слабых сторон можно провести и таким образом: нужно взять нейтральную характеристику и перечислить особенности вашей организации. Далее нужно задать вопрос, по каким направлениям, в каких ситуациях или с какими конкретно потребителями особенности вашей организации становятся преимуществом? Бизнес-стратегия — это, по сути, способность выбрать такие рынки и обеспечить такие условия, где особенности вашей деятельности стали бы конкурентным преимуществом.
Чтобы не тратить время, перечисляя на листке бумаги все сильные и слабые стороны, которые придут в голову, рекомендуется использовать приведенный ниже контрольный список PRIMEFACT. Этот перечень аспектов бизнеса можно использовать как основу для всестороннего анализа вашей организации.
Внешний анализ (или анализ внешней среды) — это объективная оценка изменений, происходящих в мире, в котором предприятие осуществляет свою деятельность. Это своего рода «система раннего предупреждения», позволяющая заранее предугадать потенциальные угрозы и предвидеть возможности.
При разработке любой стратегии следует всегда помнить обо всех факторах, с тем чтобы не упустить из виду какой-либо возможности или угрозы и эффективно прокладывать свой путь к успеху, соизмеряя свой внутренний потенциал с возможностями, которые дает внешняя среда организации. Для этого можно использовать SWOT-анализ.
Чтобы было проще определить все внешние факторы для детального анализа предлагаем использовать перечень ICEDRIPS, он представлен на рисунке ниже.
Следующим шагом нашего цикла стратегического управления является выбор стратегии и планирование. Иногда компании прибегают к такому инструменту, как стратегические сессии.
Стратегическая сессия — это форма групповой работы, направленная на совместную разработку стратегически-значимых решений организации, с участием ключевых руководителей компании. Примерный алгоритм проведения стратегической сессии представлен на рисунке ниже.
Эффект от такого формата разработки стратегии в том, что:
- Развитие командной работы происходит в управленческой среде организации
- Повышение вовлеченности руководителей в достижение стратегических целей организации
- Повышение качества принимаемых решений, например для конфликтных ситуаций или, например, корректировки стратегии, когда есть риски ее не достижения или когда необходимы экспертные мнения
- Повышение качества планирования за счет привлечения к сессии всех держателей ресурсов
- Для совместного поиска решения для выхода из трудной ситуации (случившейся или ожидаемой)
Вы, наверное, заметили, что некоторые шаги алгоритма стратегической сессии дублируются с циклом стратегического управления. Дело в том, что разные организации применяют разные подходы к разработке стратегии. В одних организациях разработка стратегии осуществляется единолично лидером организации, учредителем или владельцем предприятия, в других для этой цели создается группа стратегического планирования, в которую входят менеджеры (например, должность директора по стратегическому развитию) в подчинении которых, находятся целые отделы, которые на постоянной основе проводят внутренний и внешний анализ, мониторят ход реализации стратегии на всех уровнях, разрабатывают, анализируют и сравнивают варианты и строят прогнозы.
В некоторых компаниях один человек — глава или владелец компании — берет на себя роль главного стратега, единолично формируя ключевые элементы стратегии. Это не означает, что он автор всех идей, на которых строится стратегия, или сам собрал и проанализировал всю необходимую информацию; процессу разработки стратегии обычно предшествуют мозговая атака с привлечением подчиненных и профессиональный анализ информации. Это означает, что этот человек выступает в роли главного и единственного архитектора стратегии, лично руководит ее разработкой и ставит цели. Подход главного архитектора характерен для компаний, главы которых являются одновременно их учредителями: Майкл Делл в Dell Computer, Стив Кейс в America Online, Билл Гейтс в Microsoft и Говард Шульц в Starbucks. Стратегии небольших частных предприятий, различных партнерств, компаний семейного бизнеса почти всегда представляют собой продукт опыта и мнений владельца (владельцев) при, возможно, скромном участии наиболее опытных работников и внешних консультантов.
Все крупные мировые компании сталкиваются с вопросом о том, как стратегию, разработанную на самом высшем уровне, отражающую глобальные векторы развития бизнеса, донести до рядового исполнителя, чтобы каждый сотрудник был вовлечен в процесс изменений. Ведь именно вовлеченность персонала является важнейшим фактором успеха компании.
Ответ на этот вопрос компания «Тойота», мировой лидер не только в автомобилестроении, но и в создании эффективных бизнес-систем, нашла для себя в инструменте Хосин Канри еще в 1950–1960-х годах. Это словосочетание можно перевести с японского языка как компас, а в более широком смысле — управление политикой. Еще одно популярное название инструмента – развертывание стратегии.
Развертывание стратегии — это структурированный, регулярно повторяющийся процесс, результатом которого является документ, называемый Х-матрица, формулирующий основные направления развития компании. Развертывание стратегии происходит через встроенные друг в друга декомпозированные планы мероприятий.
Схематически процесс развертывания стратегии применительно для отдельного предприятия представлен на рисунке ниже
Х-матрица каждого уровня состоит из четырех основных блоков: глобальные цели, стратегия, тактики и количественные цели. При этом стратегии и глобальные цели нижестоящих уровней неразрывно связаны с тактиками и количественными целями вышестоящих уровней. Поэтому изменение на одном из уровней, быстро транслируется и вызывает перемены на всех остальных. Принцип заполнения Х-матрицы схематически представлен на рисунке ниже.
Для принятия обоснованных решений руководителям различных уровней необходимо полагаться на достоверную и своевременную бизнес-информацию. Панели индикаторов (дашборды, доски визуального управления) хранят данные о результативности и эффективности протекающих в организации бизнес-процессов. Эти данные используются для мониторинга, анализа, управления.
Большинство российских предприятий имеют очень сложную иерархическую структуру с множеством уровней. Это значит, что каскадирование задач — долгий процесс, при котором важно обеспечить полную открытость и прозрачность направлений развития компании. Поэтому ключевым этапом в развертывании стратегии становится информирование всех сотрудников о предстоящих переменах. Информированность, понимание и вовлеченность — вот цепочка действий коллектива каждой организации. И здесь немаловажно участие корпоративных газет, сайтов и других средств коммуникаций, которые должны регулярно транслировать ключевые решения руководства, рассказывать о преобразованиях, происходящих в организации.
Х-матрица полезна так же для оценки насколько качественно стратегия развернута в тактики, цели и декомпозированы в показатели. Если Вы хотите оценить текущую стратегию или, например, часть стратегии прошедших периодов осталась, и она дополнена новыми направлениями, будет полезно рассмотреть, насколько стратегия коррелируется с тактиками, целями и показателями.
