Почему пора задуматься о тренерстве и наставничестве?
По данным газеты «Известия», на российском рынке труда сложилась необычная ситуация — рекордный дефицит соискателей. В IV квартале 2022 года на каждого неработающего россиянина приходилось в среднем 2,5 вакансии. Это максимальный показатель с 2005 года.
Судя по этим данным, становится ясно, что многие предприятия испытывают «кадровый голод». Об этой проблеме говорят и наши клиенты. Так, порядка 76% опрошенных нами работодателей испытывают не просто дефицит кадров, а дефицит квалифицированных специалистов. Как отмечают отдельные представители предприятий: «Мы не можем найти людей нужной квалификации несмотря на то, что работаем по всем коммуникационным каналам. Понятно, что на уровне государства сейчас этой теме уделяется большое внимание. Но люди нужны здесь и сейчас, а не через 10 или, скажем, 20 лет».
Большинство работодателей для решения этой проблемы готовы нанять квалифицированных сотрудников из других отраслей, регионов и даже стран. Но такой подход имеет свои ограничения и риски, связанные с перемещением и адаптацией людей, а также с дополнительными расходами на логистику.
Вторая проблема, которая существует во многих организациях – это то, что носителями знаний и квалификации являются отдельные люди. К примеру, есть сотрудник, который умеет управлять и настраивать импортное оборудование, но его знания – в его голове, а не в качественных стандартах или базе знаний (которой могли бы воспользоваться другие сотрудники). Это значит, что в сложившейся ситуации имеются риски, что через некоторое время компания может стать заложником отдельных людей, которые являются носителями уникальных знаний.
Третий важный момент, на который нужно обратить внимание – это то, что многие компании на сегодняшний день декларируют «цель 0». Что это такое? Это определенный трансформационный подход по предотвращению несчастных случаев, например, нулевой травматизм, нулевые отказы, ноль аварий и т.д. В рамках этого принципа задача руководства организации – создать такие процессы, которые позволят свести негативные показатели к минимуму.
По статистике 67 процентов несчастных случаев на производстве происходит по вине людей. В этих условиях система наставничества – это один из инструментов, который позволяют создавать процессы и развивать персонал таким образом, чтобы минимизировать травмы. Но это возможно только в том случае, если в организации проводится регулярная работа с персоналом и формируются необходимые навыки и культура.
Почему наставничество не работает?
Многие компании отмечают, что положение о наставничестве есть, а на деле оно не работает. Почему это происходит? Чтобы понять причину такого положения дел, рассмотрим матрицу компетенций.
Рисунок 1. Матрица развития компетентности
На рисунке отмечено 4 зоны, которые отражают 4 варианта развития системы наставничества.
Если в компании система наставничества функционирует успешно, то такую ситуацию описывает синяя или зеленая зоны матрицы – зоны осознанной и неосознанной компетентности. Поясним, что зона неосознанной компетентности характерна для компаний с развитой корпоративной культурой, где наставничество – это часть ценностей.
Неработающую систему наставничества характеризуют красная и серые зоны матрицы. В красной зоне руководство организации не осознает полезность системы наставничества или не находит время и возможности для ее развития. Во многом это связано с тем, что у руководства нет понимания, как выстроить систему наставничества и какие эффекты можно получить после ее внедрения. Здесь также отсутствует мотивация к развитию этой системы.
В серую зону попадают компании, которые понимают необходимость развития системы наставничества, при этом команда имеет высокую мотивацию. Такие компании имеют все шансы к переходу в синюю зону – зону осознанной компетентности при последовательной работе по развитию наставничества.
Проводим обучения по подготовке наставников и тренеров, а также помогаем внедрить в организациях систему наставничества.
Еще одна ситуация, которая встречается на практике – это когда профессионалы не хотят делиться своими знаниями, потому что у них присутствует страх потерять занимаемую должность. Здесь необходимо работать с культурным аспектом компании, а также с отдельными сотрудниками, которые могли бы взять на себя роль наставников, и повышать их статус.
Как развивать систему наставничества?
Итак, какие шаги нужно предпринять, чтобы выстроить систему наставничества в отдельной организации?
Прежде чем прейти к описанию алгоритма, хочется подчеркнуть, что человек – это единственный активный элемент системы, который определяет и управляет всей ее эффективностью. Даже если компания вкладывает очень большие средства на покупку дорогого оборудования, но при этом у нее имеются проблемы с компетенциями, то через полгода даже самое новейшее оборудование может просто прийти в негодность. И таких примеров, подтверждающих, что от профессиональных компетенций зависит эффективность всей системы, масса.
По этой причине надо помнить, что «обученные сотрудники стоят дорого, а необученные – еще дороже!».
Рис. 2. Фокусы внимания при внедрении системы наставничества
При внедрении системы наставничества необходимо уделять внимание трем аспектам: культура, система, процессы.
Самый важный элемент из всех – это культура, потому что это основа, на которой все держится. К примеру, в организации разработали документы и положение о наставничестве, но в организации они не могут прижиться, потому что сотрудники отторгают нововведения. Поэтому, первое, чему нужно уделить внимание – это формирование культуры непрерывного развития за счет лидерства руководителей и вовлечения сотрудников через развитие их профессиональных компетенций.
Следующие два элемента – это процессы и система. Сюда относят развитие
элементов системы управления наставничеством, а также повышение эффективности процесса адаптации и развития персонала.
Как выстроить процесс формирования компетенций, которые нужны «здесь и сейчас»?
Предпосылками для определения компетенций могут быть 2 элемента:
- Цели по развитию компании. Это понимание куда движется компания, и какие компетенции будут востребованы завтра, через полгода, год.
Цели могут быть совершенно разными, например, расширение производства, закуп нового оборудования, которые определяют потребности в новых квалифицированных кадрах.
2. Неудовлетворительные показатели (по качеству, производительности, безопасности). Это является сигналом того, что в компании имеются проблемы либо с компетенциями, либо с мотивацией.
Очевидно, что обучение сотрудников дорого обходится компании, потому что это не только расходы, связанные с обучением, но и затраты, связанные с отрывом сотрудника от выполнения основной работы. Поэтому каждое обучение должно быть целесообразно и обосновано.
Работа по выстраиванию системы развития компетенций сотрудников должна проводиться поэтапно (Рисунок 3).
Рисунок 3. Система развития компетенций
На первом этапе в рамках выстраивания этой системы необходимо произвести оценку рисков недостаточного владения трудовыми навыками для отдельного бизнеса.
Иными словами, нам нужно оценить, куда нам надо сфокусировать свои усилия.
Второй этап – это оценка индивидуальных групповых трудовых навыков. Для этого используется такой емкий инструмент, как квалификационная матрица.
Это очень хороший документ, который позволяет работать сфокусировано, точечно, с минимальными затратами.
Матрица дает очень большое количество информации для того, чтобы дальше сформировать план обучения. Таким образом, у компании появляется фокусированный план развития сотрудников.
Третий и четвертый этап – это формирование плана обучения и плана ввода в профессию. Ни для кого не секрет, что вновь принятый сотрудник испытывает определенный стресс, поэтому важно, чтобы процесс адаптации и введения человека в роль был максимально выстроенным.
Пятый и шестой этапы – это разработка уроков и определение тех навыков, которые должны получить учащиеся на «выходе обучения». Здесь важно отметить, что важно формировать не только знания и навыки, но и мотивацию. Новый сотрудник должен понимать, что он – часть команды, и от его усилий зависит результат компании.
К концу обучения у нового сотрудника должно быть сформировано понимание:
– Что нужно делать?
– Как нужно делать?
– Почему нужно делать?
Если система развития компетенций работает успешно, то, как результат, компания получает обученных сотрудников с востребованными компетенциями.
