Часть 1.
Почему пора задуматься о тренерстве и наставничестве?
По данным газеты «Известия», на российском рынке труда сложилась необычная ситуация — рекордный дефицит соискателей. В IV квартале 2022 года на каждого неработающего россиянина приходилось в среднем 2,5 вакансии. Это максимальный показатель с 2005 года.
Судя по этим данным, становится ясно, что многие предприятия испытывают «кадровый голод». Об этой проблеме говорят и наши клиенты. Так, порядка 76% опрошенных нами работодателей испытывают не просто дефицит кадров, а дефицит квалифицированных специалистов. Как отмечают отдельные представители предприятий: «Мы не можем найти людей нужной квалификации несмотря на то, что работаем по всем коммуникационным каналам. Понятно, что на уровне государства сейчас этой теме уделяется большое внимание. Но люди нужны здесь и сейчас, а не через 10 или, скажем, 20 лет».
Большинство работодателей для решения этой проблемы готовы нанять квалифицированных сотрудников из других отраслей, регионов и даже стран. Но такой подход имеет свои ограничения и риски, связанные с перемещением и адаптацией людей, а также с дополнительными расходами на логистику.
Вторая проблема, которая существует во многих организациях – это то, что носителями знаний и квалификации являются отдельные люди. К примеру, есть сотрудник, который умеет управлять и настраивать импортное оборудование, но его знания – в его голове, а не в качественных стандартах или базе знаний (которой могли бы воспользоваться другие сотрудники). Это значит, что в сложившейся ситуации имеются риски, что через некоторое время компания может стать заложником отдельных людей, которые являются носителями уникальных знаний.
Третий важный момент, на который нужно обратить внимание – это то, что многие компании на сегодняшний день декларируют «цель 0». Что это такое? Это определенный трансформационный подход по предотвращению несчастных случаев, например, нулевой травматизм, нулевые отказы, ноль аварий и т.д. В рамках этого принципа задача руководства организации – создать такие процессы, которые позволят свести негативные показатели к минимуму.
По статистике 67 процентов несчастных случаев на производстве происходит по вине людей. В этих условиях система наставничества – это один из инструментов, который позволяют создавать процессы и развивать персонал таким образом, чтобы минимизировать травмы. Но это возможно только в том случае, если в организации проводится регулярная работа с персоналом и формируются необходимые навыки и культура.
Почему наставничество не работает?
Многие компании отмечают, что положение о наставничестве есть, а на деле оно не работает. Почему это происходит? Чтобы понять причину такого положения дел, рассмотрим матрицу компетенций.
Рисунок 1. Матрица развития компетентности
На рисунке отмечено 4 зоны, которые отражают 4 варианта развития системы наставничества.
Если в компании система наставничества функционирует успешно, то такую ситуацию описывает синяя или зеленая зоны матрицы – зоны осознанной и неосознанной компетентности. Поясним, что зона неосознанной компетентности характерна для компаний с развитой корпоративной культурой, где наставничество – это часть ценностей.
Неработающую систему наставничества характеризуют красная и серые зоны матрицы. В красной зоне руководство организации не осознает полезность системы наставничества или не находит время и возможности для ее развития. Во многом это связано с тем, что у руководства нет понимания, как выстроить систему наставничества и какие эффекты можно получить после ее внедрения. Здесь также отсутствует мотивация к развитию этой системы.
В серую зону попадают компании, которые понимают необходимость развития системы наставничества, при этом команда имеет высокую мотивацию. Такие компании имеют все шансы к переходу в синюю зону – зону осознанной компетентности при последовательной работе по развитию наставничества.
Проводим обучения по подготовке наставников и тренеров, а также помогаем внедрить в организациях систему наставничества.
Еще одна ситуация, которая встречается на практике – это когда профессионалы не хотят делиться своими знаниями, потому что у них присутствует страх потерять занимаемую должность. Здесь необходимо работать с культурным аспектом компании, а также с отдельными сотрудниками, которые могли бы взять на себя роль наставников, и повышать их статус.
О том, как развивать систему наставничества, мы рассказали во второй части.
