Реинжиниринг организационной структуры муниципального учреждения

Эксперты ГК «Лин Вектор» завершили проект по реинжинирингу организационной структуры муниципального учреждения Республики Татарстан. О том, что было сделано в рамках уникального проекта, какие результаты были получены, нам рассказала руководитель проекта Светлана Гузалева.

— Расскажите, пожалуйста, о предпосылках, которые послужили стартом для реализации проекта.

— Мы наблюдаем, какие изменения происходят в обществе: цифровизация становится неотъемлемой частью нашей жизни, при этом государство старается переориентировать свою деятельность с так называемого «функционального подхода» (выполнения  возложенных на него полномочий), на «клиентоцентричный» подход (деятельность, направленную на удовлетворение потребностей Клиента).

В чем это проявляется? Прежде всего, меняется формат взаимодействия государственных структур и Клиента, возникают новые требования к предоставлению государственных и муниципальных услуг, происходит их перевод в электронный вид и многое другое. 

Можно ли получить результат, удовлетворяющий новым требованиям, действуя старыми способами? Конечно нет… Поэтому органы власти должны «свежим взглядом» посмотреть на свою деятельность и ответить на ряд вопросов: какие цели стоят перед организацией, как выстроены процессы в ней, как сформированы подразделения, как осуществляется распределение ответственности и полномочий, какие ресурсы она использует, и как быстро организация способна реагировать на изменения.

Наш Заказчик прекрасно осознавал те ограничения, которые препятствуют максимальной эффективности организации, поэтому перед нами была поставлена задача не только оптимизировать деятельность учреждения, а провести реинжиниринг, спроектировать такую организацию, которая отвечала бы требованиям современности. В контур нашего проекта вошли почти все элементы операционной модели организации – цели, ключевые показатели эффективности, процессы, организационная структура, IT- архитектура, нормативная база и, конечно, персонал.

— Да, масштаб задач впечатляет. Что было сделано на начальном этапе?

— Особенность проекта по реинжинирингу заключается в том, что на первом этапе определяется образ будущей организации. Мы начали работу с проведения стратегической сессии, на которой совместно с руководителями учреждения определили основных клиентов, их требования и ожидания. Были обозначены стратегические направления развития организации и ее целевые ориентиры.

При проведении диагностики текущего состояния организации основное внимание было уделено 3-м элементам: организационной структуре, процессам и стратегическим целям.  Параллельно проводился анализ системы показателей эффективности, IT – архитектуры и нормативной базы, регулирующей деятельность Учреждения. 

Анализ организационной структуры позволил нам ответить на следующие вопросы: как выстроена организация, кто за что отвечает, кто какие функции выполняет, как происходит взаимодействие между сотрудниками и отделами, как распределена ответственность, кто принимает решения, все ли выполняемые функции актуальны. Итог анализа – определение потенциала организационной структуры.

Надо отметить, что организационная структура учреждения, как и большинства государственных и муниципальных организаций, построена по функциональному признаку, когда каждый отдел отвечает исключительно за свой участок работы. При этом сотрудники отдела не понимают, что их подразделение является частью единого процесса, несущего ценность для потребителя…

Построенные нами модели бизнес-процессов позволили увидеть, каким образом совокупность действий, выполняемых сотрудниками разных отделов, объединяется в единый процесс. В общей сложности мы определили и проанализировали около 180 процессов и подпроцессов, определили способы их выполнения, а также выявили показатели, определяющие их эффективность…Можно ли выполнять процесс по-другому, сделать его более ценным для клиента и менее ресурсоемким для организации? Все ли внешние требования обеспечены соответствующими функциями и процессами? Это те ключевые вопросы, на которые мы искали ответы при диагностике процессов. В рамках этого этапа мы определили процессный потенциал организации.

Мы знаем, что процессы компании должны обеспечивать достижение целей, в том числе стратегических. Поэтому на следующем этапе работ мы перешли к анализу системы целеполагания. Мы определили цели, которые стоят перед учреждением, выяснили кто и как их ставит, как они выполняются, проанализировали насколько цели учреждения сопоставимы с содержанием документов территориального и отраслевого стратегического планирования.

Этап диагностики позволил увидеть разрыв между существующим «обликом» организации и ее «образом», который был сформирован на стратегической сессии. 

После выявления резервов и определения потенциала мы приступили к этапу проектирования. Хочу обратить внимание на то, что последовательность работ в рамках этого этапа шла в ином порядке: после уточнения целей была проведена работа по проектированию целевого состояния процессов, а затем – проектирование организационной структуры.

— Назовите ТОП-3 из всех выявленных резервов, от которых, по вашему мнению, зависит успех проекта по реинжинирингу?

— Что касается организационной структуры, основной резерв был связан с отказом от линейно-функционального типа структуры. В части процессов — с автоматизацией и цифровизацией. Еще один резерв заключался в выстраивании системы управления эффективностью, когда цели организации декомпозируются до показателей эффективности процессов, организуется мониторинг показателей в онлайн режиме и происходит своевременное реагирование на отклонение показателей.

— Какие изменения были внесены в организационную структуру Учреждения? Насколько они были радикальными?

— До изменений у учреждения была линейно-функциональная структура. Отметим, что она не менялась с 1990 года, и она себя, конечно же, изжила. Как правило, линейно-функциональная структура характеризуется жесткой иерархией, почти полным отсутствием горизонтальных связей.  Управление в такой структуре осуществляется по вертикали, от руководителей к исполнителям. При этом в процессе участвуют несколько отделов, а это значит, что создание ценности для Клиента происходит по горизонтали.  Эффективность такой структуры не самая высокая. 

Мы понимали, что нужно не только уйти от жесткой структуры, развить горизонтальные связи, но и перестроить систему управления и формирования подразделений.

При проектировании системы управления мы использовали продуктовый подход.  В его основе лежат два ключевых элемента — это Клиент и Продукт. Мы старались спроектировать такие подразделения, которые включали бы всех участников процесса, необходимых для формирования качественного результата.

В тех процессах, где не было возможности применить продуктовый подход, была предложена система распределения ответственности и полномочий. Все эти изменения были направлены на развитие горизонтальных связей.

Еще одно предложение коснулось вопроса согласования документов. По нашим наблюдениям, все документы, которые были сформированы на низших уровнях управления, по иерархической цепочке «стекались» к руководителю. Было предложено максимально разгрузить работу руководителя и оставить ему на согласование только самые важные документы «по принципу Парето» (80:20). Такой подход высвобождает время для решения стратегических задач, а ответственность исполнителей за результат повышается.

— Что было сделано в части оптимизации и автоматизации процессов?

— Мы спроектировали процессы, в которых все действия исполнителей были максимально автоматизированы в АРМ (автоматических рабочих местах) исполнителей. 

Были сформированы функциональные требования к АРМ исполнителей, разработана дорожная карта по реализации цифровых решений. Из готового списка мероприятий мы смогли подготовить и внедрить часть из них усилиями Заказчика. Остальные цифровые решения были подготовлены к внедрению.

Для нас было важным выстроить работу специалистов таким образом, чтобы при ее выполнении соблюдались следующие условия:

 1.  Вся информация, на основе которой принимаются решения, находится в информационной системе и доступна для тех, кто имеет право ее использовать. Полностью исключены запросы и передача информации между подразделениями.

2. Промежуточные и результирующие документы формируются по шаблонам на основании той информации, которая содержится в информационной системе. Минимизирован ручной ввод данных при формировании документов.

3. Ведомственные информационные системы интегрированы между собой. Исключено дублирование ввода данных в разные системы.  

3. Ведется контроль за исполнением задач в онлайн режиме.

4. Информационная система формирует отчётность в разрезе тех показателей, которые необходимы заинтересованной стороне. Полностью исключено ручное формирование отчетности.

5. Результаты процессов, в которых заинтересованы внешние пользователи, передаются путем открытия доступа в информационную систему, в соответствующий Реестр результатов.

6.  Стандартизация деятельности. Однотипные процессы, выполняемые в разных подразделениях, должны осуществляться по одной процедуре.

— Третьим резервом вы назвали выстраивание системы управления эффективностью. Что было сделано в этом направлении?

— Еще на этапе диагностики мы сопоставили имеющиеся стратегические цели учреждения со стратегией социально-экономического развития города, с отраслевыми документами стратегического планирования, с требованиями к цифровой трансформации органов государственной власти. Для нас было важным оценить актуальность существующей системы стратегического планирования в организации. После уточнения стратегических целей мы сформировали «дерево целей», которое было декомпозировано до показателей процессов и отделов, разработали ключевые показатели эффективности, составили Реестр КПЭ процессов, в который вошли 45 КПЭ. Они стали базой для выстраивания системы управления эффективностью организации.

— Возникли ли у вас сложности в процессе реализации проекта?  Если да, то какие?

— В любом проекте, как и в любом деле, возникают свои сложности. Во-первых, это неготовность персонала к кардинальным переменам.  Приходилось доказывать, обоснованность важность и необходимость каждого нововведения. В этом вопросе важную роль сыграла заинтересованность и очень активная позиция куратора проекта со стороны Заказчика. Его поддержка помогла нам в реализации проекта и преодолении сопротивления со стороны сотрудников.

Во-вторых, это сложности, которые возникли на этапе автоматизации процессов.  Отметим, что для получения большего эффекта необходимо автоматизировать процессы не только внутри учреждения, но и интегрировать их в деятельность внешних структур.  Эта работа требует лояльности с их стороны, а также более продолжительного времени для реализации. 

— Поделитесь, пожалуйста, результатами проекта.

— Об окончательных результатах говорить рано, потому что на текущий момент мы находимся на этапе сопровождения внедрения изменений. Итоги можно будет подвести, спустя время.

Но на данный момент мы однозначно можем утверждать о сокращении сроков протекания процессов, сокращении их трудоемкости. В результате I этапа изменений численность персонала, необходимого для выполнения всего объема работ, сократилась на 11%. После реализации всех запланированных изменений, в том числе автоматизации процессов, потребность в сотрудниках сократится еще на 13 %.

Но хочу еще раз обратить ваше внимание на то, что сокращение трудоемкости работ и численности персонала – это не цель, а следствие изменений. Основная цель проекта заключалась в построении современной, клиентоориентированной, эффективной организации, отвечающей требованиям цифровой трансформации.