Диагностика процессов Управления ЗАГС

Управление ЗАГС (УЗАГС) осуществляет деятельность по регистрации актов гражданского состояния (рождения, заключения брака, расторжения брака, установления отцовства, усыновления (удочерения), перемены имени, внесения изменений и исправлений, смерти).

Миссией УЗАГС является оказание государственных услуг с ориентацией на клиента, его потребности и задачи.

В целях повышения удовлетворённости граждан представители УЗАГС обратились к компании «Лин Вектор» с запросом на проведение экспресс-диагностики внутренних процессов отдела обработки, хранения и выдачи информации.

В рамках запланированной диагностики перед консультантами стояли задачи:

• Оценить резервы в процессах сотрудников и линейного руководителя отдела обработки, хранения и выдачи информации.
• Провести анализ (глазами заявителя) в рамках очного приема в УЗАГС по таким параметрам, как физическое пространство и клиентоцентричность.
• Сформировать гипотезы и разработать предложения по улучшению процессов.

Особенность данного проекта заключается в том, что работа по сбору и анализу информации проходила в очном и дистанционном форматах. На протяжении всего периода сотрудники УЗАГС самостоятельно собирали сведения по характеру и длительности работ в течение дня. Параллельно проводились глубинные интервью, хронометражи и фотографии рабочего времени.

Диагностика проходила по трем направлениям: процессы, система и культура.

Основным процессом отдела обработки, хранения и выдачи информации является приёмка, регистрация и обработка почтовых запросов (96%). Этот процесс был разложен на этапы и проанализирован по типам запросов. На каждом этапе были выделены резервы и предложены мероприятия по оптимизации.

Оценка резервов в процессах сотрудников и линейного руководителя отдела указала на следующие проблемы в процессах:

•     Большое количество ручных операций по обработке бумажной документации.

•     Несбалансированная загрузка сотрудников отдела и хаотичное распределение заявок на обработку между ними.

•     «Разорванные» процессы при обработке входящих заявок.

Консультантами были описаны основные процессы в текущем состоянии, сформиромированы гипотезы по резервам процессов и определены мероприятия для реализации, в частности:

• перебалансировка сотрудников между задачами;
• исключение переходящих заявок на следующий день за счёт оперативного перераспределения работ;
• закрепление задач по подготовке ответов на письма за сотрудниками.

В операционной части выполняемых работ выявлен высокий потенциал сокращения времени на внесение изменений или исправлений за счет доработки Единого государственного реестра ЗАГС, в части повышения качества оцифрованного архива и доработки оцифрованных данных.

Также были выявлены резервы на этапе анализа взаимодействия УЗАГС с МФЦ. Расчёты показали, что сокращение времени работы с бумажными документами, поступившими от МФЦ, и переход на электронное взаимодействие МФЦ с УЗАГС позволит освободить сотрудника (курьера) от перемещений, что даст возможность «дозагрузить» его работой, связанной с обработкой входящих заявок и имеющей большую ценность.

Системный аспект выполняемых отделом работ оценивался через проведение интервьюирования с начальником отдела обработки, хранения и выдачи информации. Так, по результатам анализа было выявлено, что 20% рабочего дня начальника отдела занимается задачами, которые можно делегировать сотрудникам, что позволит высвободить время для управленческой деятельности и на системные мероприятия.

Для того, чтобы руководителю было просто и понятно осуществлять мониторинг процессов и системных задач было предложено внедрить систему KPI с последующим тиражированием на все процессы УЗАГС.

Большая роль в повышении эффективности работы отдела связана с клиентоориентированностью сотрудников Управления. В большей степени это относится к тем из них, кто работает с населением. При разработке мероприятий были учтены проблемы профессионального выгорания, возникающие при работе с людьми в постоянном режиме. Для решения этих проблем консультантами были предложены системные решения по обучению сотрудников навыкам клиентоориентированности и общению с трудными клиентами.

Анализ «глазами клиента» был проведён с целью общего понимания взаимодействия в системе «Заявитель – УЗАГС»: от входа в здание до выхода из него. Все наблюдения были оформлены в карту путешествия клиента, где зафиксированы действия, «точки соприкосновения» и «боли» заявителя, желающего получить услуги УЗАГС.

«Болями» заявителей стали:

• низкая информированность об услугах,
• сложности при оплате пошлины,
• непонятная навигация по окнам,
• отсутствие консультации на этапах взаимодействия с УЗАГС.

Решения были направлены на исключение «болей» и страхов заявителя:

• организация работы дежурного консультанта среди сотрудников,
• размещение понятных памяток в зонах общего доступа,
• а также решение технических проблем с онлайн записью.

Для решения проблемы оперативного консультирования был предложен вариант разработки чат-бота с типовыми алгоритмами по частым вопросам и ответам.

Оценка физического пространства проводилась с учётом санитарно-эпидемиологических требований к условиям труда. По итогам оценки сформированы предложения по улучшению физического пространства как с позиции заявителей, так и с позиции сотрудников УЗАГС.

Реализация всех мероприятий, разработанных в рамках диагностики, позволит:

•     увеличить производительность сотрудников отдела обработки, хранения и выдачи информации;

•     исключить переход заявок на следующий день;

•     увеличить объём обрабатываемых заявок по очным приёмам за счёт перебалансировки сотрудников, тем самым сократить сроки ожидания получения ответа заявителем;

•     высвободить время начальника отдела на решение управленческих задач;

•     повысить уровень информированности граждан;

•     повысить уровень клиентоориентированности сотрудников;

•     улучшить степень управляемости процессов и взаимодействий между сотрудниками;

•     повысить качество работы Единого государственного реестра ЗАГС в части оцифрованных данных.

Выделены 4 ключевых направления для дальнейшей работы:

1.    Реализация пилотных проектов.

2.    Обучение руководителей эффективным практикам лидерства.

3.    Реализация системы мониторинга предложений по улучшениям.

4.    Развертывание системы управления КПЭ.