Любая компания, которая хочет двигаться вперёд, рано или поздно сталкивается с одним и тем же вопросом: где именно находятся наши резервы для роста? Без ответа на этот вопрос любые планы по улучшению остаются лишь благими пожеланиями.
Системная работа по оценке потенциала процессов – это не просто модный управленческий тренд. Это фундамент, на котором строится всё дальнейшее целеполагание. Прежде чем ставить амбициозные цели по сокращению затрат или повышению эффективности, нужно понять текущее состояние дел: где мы теряем время, где тратим ресурсы впустую, какие операции можно оптимизировать, а какие – полностью пересмотреть.
Именно с такого понимания и начался проект по диагностике процессов обеспечения морских нефтегазовых платформ. Команда нефтегазодобывающего предприятия совместно с экспертами «Лин Вектор» поставила перед собой задачу не просто «посмотреть, что можно улучшить», а провести глубокий, системный анализ всей цепочки логистических операций – от планирования поставок до доставки грузов на платформу.
Вызовы и цели проекта
Перед проектной командой стояли серьёзные вызовы. Морские платформы регулярно недополучали необходимые материально-технические ресурсы в срок. Судна обеспечения подолгу простаивали как у причала, так и в море – время шло, а грузы не доставлялись. Складские работы были организованы неэффективно, что приводило к дополнительным задержкам и потерям.
Финансовые последствия этой ситуации были ощутимыми: срывы заявок, упущенная выгода из-за отсутствия нужных материалов на платформе, высокая себестоимость доставки каждого груза. Компания несла прямые и косвенные убытки, но масштаб проблемы и её коренные причины оставались не до конца ясными.
Цель проекта
определить потенциал эффективности логистических процессов обеспечения морских платформ.
Ожидаемый бизнес-результат
выявление резервов для сокращения затрат и повышения эффективности всей цепочки поставок.
Погружение в процессы и сбор первичных данных
Работа началась с самого главного – с людей. Команда проекта провела интервью с 54 сотрудниками – от руководителей и инженерно-технических работников до рабочих, непосредственно занятых на погрузочно-разгрузочных операциях и обслуживании судов. Это позволило не просто изучить документацию, а увидеть реальную картину глазами тех, кто каждый день сталкивается с проблемами на своих рабочих местах.
Параллельно команда изучила 15 нормативно-методических документов и провела 12 сессий по анализу процессов. На этом этапе была построена макрокарта процесса обеспечения функционирования морских платформ – общая схема, показывающая, как устроен весь процесс от начала до конца, кто в нём участвует и как движутся информационные потоки.
Детальная диагностика и построение карт потоков создания ценности
На втором этапе команда перешла от общего к частному. Были разработаны 5 карт потоков создания ценности для текущего состояния по ключевым процессам: проведение закупочных процедур, приём и размещение материально-технических ресурсов на базе, планирование работ и доставки, формирование и погрузка грузов, а также непосредственно доставка на платформу.
Каждая такая карта – это детальная схема, которая показывает, сколько времени занимает каждый шаг процесса, где возникают задержки и какие операции создают ценность для конечного результата, а какие – нет.
Ключевые показатели текущего состояния:
- Рассчитанная эффективность одного из ключевых процессов составила всего 21% – то есть почти 80% времени и ресурсов тратились впустую.
- Проведён аудит 5 рабочих пространств: склада, причала, самой платформы, судна и офисных помещений.
Анализ проблем и выявление корневых причин
Когда общая картина стала ясна, команда приступила к самой важной части работы – поиску корневых причин проблем. Было выявлено и оценено 27 проблем. Но просто перечислить проблемы недостаточно – важно понять, что лежит в их основе.
Для этого команда использовала диаграммы причинно-следственных связей. В результате были определены 22 приоритетные первопричины и 26 корневых причин проблем.
Показательный пример:
анализ показал, что эффективность использования судов составляет всего 13% из-за некорректного планирования работ и избыточного количества судов.
Разработка решений и формирование дорожной карты развития
На основе выявленных коренных причин команда сформулировала 28 гипотез по оптимизации процессов. Это были не абстрактные идеи, а конкретные предложения, каждое из которых имело чёткое обоснование.
Все решения были разделены на три категории в зависимости от времени и сложности реализации:
Быстрые победы
решения, которые можно внедрить практически сразу, не требующие значительных инвестиций. Например, пересмотр горизонтов планирования, изменение организации размещения грузов на складе и судах, определение размеров неснижаемых запасов.
Среднесрочные мероприятия
решения, требующие более серьёзной проработки, но всё ещё не связанные с капитальными вложениями.
Долгосрочные и инвестиционные решения
масштабные изменения, включающие внедрение цифровых решений по управлению цепочками поставок, системы интегрированного планирования и развитие компетенций руководителей и персонала.
Была разработана дорожная карта реализации потенциала на горизонте трёх лет. Каждое мероприятие получило свои сроки, ответственных и ожидаемый эффект.
В рамках проекта работа велась по четырём ключевым направлениям:
Краткосрочная перспектива
оптимизация размещения грузов на складе, определение оптимальных размеров неснижаемых запасов.
Среднесрочная перспектива
внедрение системы учёта и управления запасами.
Долгосрочная перспектива
внедрение цифровых решений по управлению складом (EWM), автоматизация учёта.
Краткосрочная перспектива
пересмотр горизонтов планирования, оптимизация маршрутов.
Среднесрочная перспектива
внедрение системы интегрированного планирования.
Долгосрочная перспектива
создание единой цифровой экосистемы управления цепочками поставок (TM).
Краткосрочная перспектива
стандартизация операций, разработка и внедрение стандартных операционных процедур.
Среднесрочная перспектива
обучение персонала, сокращение времени на перестроповки и вспомогательные операции.
Долгосрочная перспектива
внедрение современных технологий погрузки-разгрузки.
Краткосрочная перспектива
повышение прозрачности процессов планирования, устранение дублирования информации.
Среднесрочная перспектива
развитие компетенций руководителей в области эффективного планирования.
Долгосрочная перспектива
внедрение предиктивной аналитики для прогнозирования потребностей и оптимизации графиков.
Результаты проекта
Ключевые показатели:
- Выявленный годовой потенциал эффективности процессов, превышающий 1,5 миллиарда рублей. Это означает, что при внедрении всех разработанных мероприятий компания сможет ежегодно столько экономить или дополнительно зарабатывать.
- Целевой экономический эффект от реализации мероприятий в течение одного года оценивается в 650+ миллионов рублей.
- Сокращение времени судозахода более чем на 40%. Это означает, что суда будут проводить меньше времени в порту и в море, быстрее доставлять грузы и возвращаться за новыми.
Организация работы проектных групп
Успех проекта во многом обеспечила правильно выстроенная работа команд. Были сформированы рабочие группы диагностики, в которые вошли как специалисты компании, так и эксперты «Лин Вектор».
Ключевой принцип организации работы – вовлечение всех уровней. В группах работали представители административно-управленческого персонала, проактивные участники – сотрудники, которые сами генерировали идеи и предлагали решения, а также активные сотрудники, способные реализовывать проекты на местах.
Такой подход дал несколько преимуществ. Во-первых, команда получила доступ к реальной картине процессов из первых уст – от людей, которые непосредственно выполняют операции. Во-вторых, вовлечение сотрудников в диагностику создало у них чувство сопричастности и готовность к изменениям. В-третьих, совместная работа экспертов и практиков позволила найти решения, которые одновременно и эффективны, и реалистичны с точки зрения внедрения.
Важной частью работы стало проведение кросс-функциональных сессий с привлечением подрядных организаций и смежных служб. Это позволило увидеть процессы не изолированно, а в связке между разными подразделениями и даже разными компаниями.
Для поддержания эффективности работы команд регулярно проводились сессии по приоритизации проблем и анализу причин, а также сессии по разработке мероприятий.
Таким образом, проект диагностики стал первым шагом к системной трансформации. Компания получила не просто цифры и отчёты, а чёткое понимание того, куда двигаться дальше и как именно достигать поставленных целей. И главное – она получила инструменты и команды, способные эти изменения реализовать.
