Проект в рамках системы управления: «Повышение эффективности бизнес-планирования»

  • Клиент«Славнефть-Мегионнефтегаз»
  • Сфера деятельностиНефтегазовая отрасль
  • РегионХанты-Мансийский АО

Цель проекта:

  1. Сократить цикл бизнес-планирования с 9 месяцев до 35 дней
  2. Повысить качество планирования
  3. Снизить трудоемкость процесса

Результат:

  • Сокращение длительности разработки бизнес-плана с 9 месяцев до 35 дней
  • Сокращение количества пересчета добычи нефти с 7 до 3
  • Сокращение количества версий бизнес-плана с 7 до 2
  • Снижение количества итераций (возвратов процесса на предыдущий цикл по причине не достижения плановой эффективности) на 33%
  • Запуск электронной сетевой формы мониторинга исполнения графика формирования бизнес-плана
  • Автоматизация процесса формирования потребности в услугах и материально-технических ресурсах

Этап 1. Организационная подготовка

На первом этапе была сформирована команда проекта. В команду вошли ключевые сотрудники подразделений, участвующие в процессе бизнес-планирования и консультанты «Лин Вектор». Совместно были определены цели проекта, формализованы проектные документы: устав, календарный план, матрица ответственности и критерии оценки эффективности.

Этап 2. Вводное обучение

В рамках этапа инструментам диагностики и анализа процессов были обучены сотрудники 4 кросс-функциональных групп по направлениям деятельности Компании: геологии, добычи нефти и газа, капитального строительства в количестве 27 человек. Участники обучения получили практические навыки анализа процессов, выявления и устранения потерь в процессах.

Этап 3. Комплексная диагностика пилотного процесса (сбор и анализ данных)

Диагностика стартовала построением макрокарты процесса SIPOC и определением потребностей Заказчика и требований к Поставщикам. Данный процесс является одним из самых сложных в части кроссфункционального взаимодействия, так как участниками процесса являются более 40 структурных подразделений Общества. Косвенно в процессе бизнес-планирования в плане формирования заявок задействованы и все цеха. Диагностика подтвердила, что основным направлением улучшений является устранение потерь, возникающих на межфункциональных «стыках» процесса, когда одни участники зависят от деятельности смежных служб.

Было проведено анкетирование всех участников процесса. Некоторые результаты:

  • 49% подразделений нарушают сроки предоставления информации, указанные в Приказе. Основными причинами респонденты назвали нарушение сроков предоставления необходимой информации от подразделений, изменение вводных данных в процессе планирования и т.д.
  • 45% подразделений вынуждены дорабатывать, исправлять логические и арифметические ошибки в расчетах, корректировать в результате полученных изменений.

25 руководителей контролируют исполнение бюджетного плана в своих подразделениях. Однако отсутствие инструментов приводит к ручному управлению и большой вариативности в процессе контроля.

На основании данных составлена диаграмма Парето и определено, что 7 причин дают 82% всех проблем в процессе

Далее была составлена карта потока создания ценности текущего состояния процесса. Определены и зафиксированы операции, в которых возникают проблемы.

Также была проведена сессия быстрого решения проблем, определены проблемы основных потоков, проведены мозговые штурмы по поиску причин и разработке мероприятий по сокращению потерь. По итогам сессий составлены отчеты А3 (задача отчета А3 — уместить всю необходимую информацию об анализе и решении проблемы на одной стороне листа формата А3).

По итогам этапа диагностики сформулированы ТОП-10 проблем в процессе бизнес-планирования:

  1. Отсутствие целевых ориентиров на начальном этапе как в целом по Обществу, так и на уровне подразделений
  2. Более 7 итераций расчёта геологических данных, 7 расчетов объема капитальных вложений, 7 расчетов инвестиционной эффективности и операционных затрат, трудозатраты составляют более 1000 чел./час.
  3. Отсутствует преемственность с предыдущим бизнес-планом
  4. Подразделения работают в разных нормативно-справочных источниках
  5. Отсутствие единого информационного пространства. Процесс не автоматизирован
  6. Отсутствует системности в процессе – «ручное» управление по всем направлениям
  7. Нарушение графика предоставления данных, отсутствует система контроля сроков и качества
  8. Отсутствие актуальной базы проектно-изыскательских работ
  9. Отсутствие качественной системы коммуникаций в рамках процесса
  10. Отсутствие эффективной системы мотивации участников процесса

Основной барьер — неэффективный уровень взаимодействия. Это одна из основных причин ошибок, допускаемых при формировании бизнес-плана. Высокая степень зависимости служб друг от друга ведет к целому каскаду изменений при внесении корректировок одной из служб:

  1. Изменение производственной программы
  2. Отсутствие понимания у служб, получателей новых исходных данных, о причинах изменений
  3. Поиск, выяснение обстоятельств что же изменилось?
  4. Увеличение сроков подготовки / обновления информации

Последствия:

  • Увеличение трудозатрат
  • Сокращение времени на принятие решений / анализ полученного результата
  • Отсутствие понимания изменений ведет к неполному обновлению данных
  • Сокращение сроков формирования информации на последующих этапах

Решения:

  • Максимально детальное пояснение причин изменений, указание периода, в котором произошли изменения на каждом этапе
  • Наличие обратной связи от служб — получателей исходных данных
  • Оповещение всех получателей информации об изменениях

Этап 4. Разработка плана мероприятий по пилотным процессам                                                             

На каждую из проблем были разработаны решения и проведен анализ их эффективности путем составления 4 карт идеального состояния потока создания ценности процесса бизнес-планирования. Определены «+» и «-» каждого состояния. Критериями оценки были: сроки внедрения, стоимость внедрения и эффективность решения.

Итог: составлена целевая карта процесса бизнес -планирования при условии автоматизации процесса и при условии частичной автоматизации процесса.

Ключевые отличия от текущего состояния:

  1. Единое информационное поле
  2. Процесс автоматизирован и стандартизирован
  3. Встроена защита от ошибок в результате ручного ввода
  4. Обеспечена преемственность
  5. Выделены коммуникационные точки
  6. Процесс прозрачный. Используется визуальное управление эффективностью
  7. Процесс контролируется владельцами
  8. Используется мотивация участников процесса на основании ключевых показателей эффективности

В завершении этапа проведены следующие шаги:

  • Определены показатели эффективности процесса и их числовые значения: текущие, идеальные, целевые
  • Разработан план по достижению целевого состояния

Этап 5. Реализация улучшений и контроль

Цель этапа – реализовать мероприятия, заложенные в целевой карте. Ключом к решению проблем стало изменение фокуса внимания в процессе бизнес-планирования:

1. Культура планирования

Изменение отношения к процессу бизнес-планирования:

  • уважение труда всех участников процесса
  • межфункциональное взаимодействие
  • думаем-планируем-делаем-проверяем
  • продвинутая аналитика
  • формирование амбициозных планов с учетом оценки рисков

2. Повышение компетенций

Обеспечение эффективного распределения организационных ресурсов, закрепления ответственности и развития компетенций персонала.

3. Лидерство руководства в каждом блоке, ответственность за решения

Руководители своим примером демонстрируют всю важность процесса бизнес-планирования, каскадируют цели Общества на все подразделения своего блока, активно применяют практики регулярного менеджмента в процессе.

4. Управление изменениями

Действуя в сложной, динамичной среде с высоким уровнем неопределенности, Общество должно непрерывно изменяться – корректировать методы, средства и способы организации производства. Умение осуществлять эти изменения, перестраиваться, адаптироваться к постоянно меняющейся среде является важнейшей характеристикой, обеспечивающей конкурентоспособность и выживание в долгосрочной перспективе. Бизнес-план один из инструментов процесса непрерывного совершенствования в рамках управления изменениями.

Этап 7. Завершение и передача ответственности

После этапа реализации были подведены итоги и определены принципиальные отличия от текущего процесса:

  • Постановка целевых ориентиров перед началом процесса бизнес-планирования. Результат: все участники процесса работают над достижением одних целей
  • Инструменты предварительной оценки эффективности. Результат: сокращение количества итераций по причине не достижения необходимых показателей эффективности
  • Изменение подхода к взаимодействию служб, создание групп рассылки информации, предоставление согласованной информации. Результат: организация процесса
  • Актуальные базы проектно-изыскательских работ. Результат: сокращение сроков, повышение качества, сокращение количества итераций
  • Разработка единой нормативно-справочной информации для всех подразделений-участников процесса бизнес-планирования. Результат: базис для дальнейшей автоматизации
  • Инструмент контроля сроков и качества (возвратов) процесса — контроль и управляемость процесса. Сбор данных для последующего анализа

В завершающей стадии проекта совместно были разработаны направления дальнейших улучшений:

  • Сокращение количества итераций
  • Создание базы для проведения анализа
  • Снижение трудозатрат при формировании бизнес-плана
  • Единое информационное поле
Если хотите заказать аналогичный проект, заполните форму!
Заказать