В крупных компаниях с линейной организационной структурой нередко складывается ситуация, когда отдельные подразделения работают в изоляции друг от друга – так называемые «функциональные колодцы». Это приводит к снижению эффективности коммуникаций, дублированию функций и потере синергии между смежными службами. Дополнительными вызовами становятся устаревшие, неактуальные регламенты, требующие пересмотра бизнес-процессы, а также высокие временные и трудовые затраты на выполнение операций.
С такой ситуацией столкнулась команда экспертов «Лин Вектор», начав работать с крупным российским холдингом.
Также в компании остро стоял вопрос производственной безопасности и корпоративной культуры. В компании доминировала так называемая «культура страха», когда сотрудники опасались сообщать о проблемах и предлагать изменения. Показатели по производственной безопасности оставляли желать лучшего, а вовлеченность персонала в процессы развития была минимальной. При этом компания не испытывала финансовых трудностей и работала в условиях отсутствия прямой конкуренции на рынке – что делало внутреннюю мотивацию к переменам особенно важным, но сложным фактором.
Именно эти предпосылки – высокая трудоемкость процессов, неудовлетворительные показатели безопасности, доминирующая «культура страха» и низкая вовлеченность персонала в изменения – стали отправной точкой для масштабного проекта по внедрению современной системы развития.
Системный подход к развитию
Проект охватил несколько пилотных площадок с общей численностью персонала более 6 тысяч человек. Ключевая задача заключалась в том, чтобы изменения имели высокую степень «приживаемости» в организации – для этого в работу было вовлечено максимальное количество сотрудников разных уровней.
Программа строилась по модульному принципу, где обучение чередовалось с практической отработкой навыков непосредственно на производственных площадках. Короткие итерации «теория – практика» обеспечивали эффективное формирование компетенций: полученные знания сразу закреплялись в реальных рабочих условиях.
Весь проект можно разделить на три логических блока.
Прежде чем приступить к каким-либо изменениям, эксперты провели комплексную диагностику текущего состояния компании. Анализ охватил четыре ключевые области:
Процессы и операции
оценка эффективности существующих бизнес-процессов, выявление узких мест и потерь, хронометраж операций.
Система управления
анализ структуры управления, механизмов принятия решений, распределения ответственности.
Корпоративная культура
изучение сложившихся ценностей, норм поведения, уровня доверия между сотрудниками и руководством, степени открытости коммуникаций. Подробнее о корпоративной культуре.
Система управления производственной безопасностью
оценка существующих подходов к безопасности, анализ инцидентов и выявление корневых причин.
Результаты диагностики позволили определить стартовый уровень зрелости предприятия и сформировать дорожную карту развития. Оценка показала, что компания находилась на начальном уровне с переходом в базовый: принципы и инструменты производственной системы реализовывались осмысленно лишь в отдельных функциях, в основном в ключевых производственных процессах. Совместно с топ-менеджментом были определены фокусы внимание в таких областях, как оперативное управление, стандартизация операций, решение проблем и анализ процессов. Именно эти зоны стали приоритетными для дальнейшей работы.
Обучение стало центральным элементом программы. Оно строилось по принципу каскадного охвата – от топ-менеджеров до линейных сотрудников – с четким разделением программ для разных уровней.
Программа «Трансформационное лидерство»
для руководителей была направлена на формирование понимания целей и задач преобразований, развитие навыков управления изменениями и вовлечения команд. Подробнее о трансформационном лидерстве.
Модульная программа «Лидеры изменений»
обучала руководителей высшего и среднего звена принципам, методам и инструментам повышения эффективности. Особое внимание уделялось развитию управленческой культуры через применение эффективных практик лидерства, а также формированию культуры производственной безопасности. Подробнее о программе «Лидеры изменений».
Программа «Уполномоченные по производственной безопасности»
была ориентирована на неформальных лидеров в производственных подразделениях – именно тех сотрудников, которые пользуются авторитетом в коллективе и способны стать проводниками изменений на местах.
Обучение включало три ключевых направления: базовый курс для широкого охвата, углубленный курс для более детального освоения инструментов, а также специализированные модули «Навигаторы» (подробнее) и «Честный диалог» (подробнее). Всего обучение прошли сотни сотрудников на нескольких пилотных площадках.
Важным элементом стала подготовка внутренних тренеров (навигаторов) из числа сотрудников компании – чтобы в дальнейшем обучение могло тиражироваться силами самого предприятия. К отбору навигаторов подошли тщательно: это должны были быть как формальные, так и неформальные лидеры, обладающие ораторскими навыками и опытом работы в коллективе.
Структура обучения предусматривала не только теоретические занятия в аудитории, но и обязательную стажировку – практическую отработку каждого изученного инструмента непосредственно на рабочих местах. Такой подход гарантировал, что знания не останутся абстрактными, а будут немедленно применены в реальной производственной деятельности.
Практическая реализация включала непосредственное применение полученных знаний и навыков в производственных процессах.
Сотрудники инициировали и реализовывали проекты по повышению эффективности процессов. Работа велась по нескольким направлениям:
1. Оптимизация и стандартизация операций
пересмотр и унификация процедур, разработка стандартных операционных процедур (СОП).
2. Пересмотр системы оперативного управления
внедрение визуального управления эффективностью, каскадирование ключевых показателей эффективности (КПЭ), совершенствование механизмов планирования и контроля. Подробнее об оперативном управлении.
3. Изменение системы работы с опасными условиями и опасными действиями
внедрение новых подходов к выявлению и устранению рисков.
4. Проведение регулярных сессий с руководителями по вопросам развития
дискуссионные клубы, где подводились промежуточные итоги, актуализировались цели и корректировались подходы.
Была создана система подачи предложений по улучшению – механизм, позволяющий каждому сотруднику вносить инициативы по оптимизации производственных и организационно-управленческих процессов.
Результаты не заставили себя ждать. Экономический эффект от внедрения на пилотных площадках составил несколько сотен миллионов рублей только в первый год, а при тиражировании на другие подразделения потенциальный эффект оценивался в гораздо большем объеме. В целом эффект от реализации программы превзошел все затраты на нее за первый год в 6 раз – каждый вложенный рубль принес шесть рублей экономического эффекта.
Развитие управленческих навыков и культуры безопасности
Отдельного внимания заслуживает аспект программы, связанный с развитием управленческих навыков через применение эффективных практик лидерства. Это помогло кардинально изменить подход к управлению как процессами, так и корпоративной культурой.
Участники программы освоили такие практики, как делегирование, линейные обходы, открытый разговор, обратная связь и диалог по эффективности. Эти инструменты позволили сократить «дистанцию власти» между руководителями и подчиненными, наладить открытые каналы коммуникации и создать атмосферу, в которой каждый сотрудник может быть услышан.
Сотрудники отмечали положительные изменения: «Появились примеры эффективных стандартов, люди начали видеть потери и проблемы, сократилась дистанция власти, улучшились коммуникации между сотрудниками и руководителями, произошли первые изменения процессов».
Главная ценность программы для участников заключалась в повышении личной эффективности, возможности улучшать свои процессы, освоении новых полезных практик и инструментов, а также в возможности быть услышанным и принять участие в изменениях компании.
Дальнейшее развитие
Успешная реализация на пилотных площадках позволила тиражировать полученный опыт на другие предприятия. Если на старте проекта система действовала в пяти пилотных организациях, то с осени следующего этапа было принято решение о масштабировании еще на 14 дочерних обществ.
Ключевыми направлениями дальнейшего развития стали:
1. Формирование собственных компетенций
обучение навигаторов в ранее не вовлеченных подразделениях, создание «Фабрики процессов» для обучения вновь принятого персонала и пополнения резерва навигаторов.
2. Механизмы непрерывных улучшений
совершенствование работы с предложениями по улучшению, включая их тиражирование, создание базы знаний и лучших решений, стандартизация методологии реализации проектов.
3. Процессная модель управления
внедрение системы целеполагания и процессного подхода к управлению.
4. Корпоративная культура управления
стандартизация и тиражирование практик регулярного менеджмента.
5. Культура производственной безопасности
обучение уполномоченных по охране труда, тиражирование практики «Честный диалог». Подробнее о культуре производственной безопасности.
6. Развитие персонала и обмен опытом
внедрение механизмов пропаганды и обмена лучшими практиками между активами.
Заключение
Опыт реализации проекта наглядно демонстрирует, что успешное внедрение системы непрерывных улучшений невозможно без последовательного и комплексного подхода. Диагностика без обучения не дает инструментов для изменений, обучение без практической отработки не формирует устойчивых навыков, а изменения без работы с культурой и вовлечения персонала не дают долгосрочного эффекта.
Именно сочетание трех ключевых элементов – системной диагностики, модульного обучения с обязательной практикой и практической реализации проектов по улучшениям – позволило достичь значимых результатов. Экономический эффект, кратно превысивший затраты на программу, стал лишь одним из подтверждений успеха. Не менее важным результатом стало изменение корпоративной культуры: от «культуры страха» – к культуре открытого диалога, от изолированных подразделений – к команде, где каждый сотрудник видит свою роль в общем развитии и может быть услышан.
«Это новый стиль мышления, управления коллективом. Это формирование умений слышать друг друга, видеть и давать обратную связь», – так охарактеризовали суть произошедших изменений один их топ-руководителей компании. И этот новый стиль продолжает распространяться, охватывая все новые предприятия и доказывая свою эффективность в самых разных производственных условиях.
