Повышение операционной эффективности функции капитального строительства

Этап 1. Диагностика

• Проведена диагностика «узких» мест в рамках существующих бизнес-процессов на этапе планирования, проектирования, реализации и ввода в эксплуатацию.
• Проанализировано более 100 процессов КС, определены более 30 процессов с высокой степенью важности. Разработаны критерии оценки влияния проблем, рисков на бизнес-процессы.
• Определено более 200 проблем по всем этапам КС, из них более 30 приоритизированы как ТОП-проблемы.

Этап 2. Организационная подготовка

Определен состав команды, границы пилотного проекта, сформирован план коммуникаций (место, время встречи), сформирован план работ.

Этап 3. Вводное обучение

Обучения даются в базовом варианте в начале проекта. При реализации отдельных этапов проекта на следующей фазе, при необходимости проводятся дополнительные обучения.

В рамках реализации пилотного проекта был обучен персонал трех категорий:

• Команда, которая будет работать на пилотном проекте;
• Руководители, которые должны поддерживать улучшения, осознавать свою роль в системе, помогать команде проекта с реализацией «первых шагов»;
• Навигаторы (методологи — тренеры, агенты изменений), которые призваны стать в последующем внутренними консультантами на предприятии. Агенты изменений способны привести организацию к реализации улучшений на постоянной основе.

Подробнее об обучении Навигаторов в рамках проекта в отдельном материале по ссылке: Обучение руководителей и экспертов «Газпром нефти» в рамках Школы операционной эффективности.

Этапы 4: Комплексная диагностика пилотного процесса (сбор и анализ данных)

В рамках этапа были определены ключевые проблемы. Некоторые из них:

• Длительные сроки согласований доп.соглашений;
• Отсутствие оперативного реагирования на изменение производственной программы;
• Неэффективный контроль соблюдения лимитов, освоения кап.вложений;
• Длительный процесс заключения договоров, доп.соглашений, допуска подрядчиков,  выполненных работ подрядными организациями, стоимости и количества МТР. Излишнее количество участников согласования;
• Большое количество документов, дублирующих друг друга, различных форм отчетности;
• Некорректное определение сроков СМР;
• Срыв сроков сдачи объектов (ввод объектов в эксплуатацию);
• Увеличение нормативных сроков поставок МТР, закупка МТР без учета их применения при отсутствии графиков вовлечения;
• Большие запасы невостребованных материальных ресурсов (неликвиды). Несбалансированность системы закупок.

Разработаны инициативы по достижению потенциала. Некоторые из них:

Оптимизация проектных решений

• Применение альтернативных решений по изменению конструкций объектов строительства;
• Создание альбома унифицированных типовых проектных решений;
• Согласованное исключение отдельных операций из объемов работ.

Автоматизация процессов

• Техзадание «Управление качеством и безопасностью строительства»;
• Техзадание «Управление освоением капитальных вложений»;
• Электронный архив.

Сокращение сроков реализации проектов

• Интегрированное планирование процессов капитального строительства;
• Создание оперативного штаба управления капитальным строительством ОАО «СН-МНГ»;
• Управление запасами ТМЦ при реализации программы строительства.

Повышение производительности труда

• Реализация мероприятий КПСЦ процессов КС (стандартизация, сокращение потерь, инициативы по повышению эффективности персонала).

Этап 5-6. Разработка плана мероприятий по пилотным процессам, реализация улучшений и контроль

Реализованные мероприятия:

• Реализация 10 проектов повышения операционной эффективности;
• Запуск графика сессий быстрого решения проблемы, картирования потока создания ценности;
• Внедрение базовых инструментов 5С, ВУЭ, СОП на пилотах и тиражирование на КС;
• Формирование каскада КПЭ, запуск мониторинга.

Этап 7. Завершение и передача ответственности

Для тиражирования успешного опыта пилотного проекта разработана Стратегия развития системы непрерывных улучшений на 2019-2020 годы.