Лин (Lean) в разработках, Лин в проектировании, Бережливое производство в процессах создания нового продукта, Lean Product Development System (LPDS), Toyota Product Development System (TPDS) и др. – всё это разные названия инструментов и систем, которые применяются для внедрения философии Лин в процессы создания нового продукта.
В рамках данной статьи автор делится личным опытом внедрения Лин в этой области на одном из крупнейших отечественных машиностроительных предприятий.
Практически все инструменты Лин, применяемые в производстве, могут быть успешно применены в бизнес-процессах создания нового продукта. Однако, необходима их адаптация к специфике этих процессов, как и адаптация любых инструментов и систем Бережливого производства к конкретной корпоративной культуре отдельного предприятия, т.е. не слепое копирование лучших практик, а создание собственной Производственной системы.
Прежде всего, создание нового продукта – это ряд взаимосвязанных процессов: маркетинговая проработка, концепция продукта, проектирование продукта, технологическая подготовка производства, испытания, продвижение продукта, сопровождение на всем жизненном цикле. Надо понимать, что при внедрении Лин, необходимо охватывать все эти процессы/этапы создания продукта, иначе, как и в производственных потоках, потери и проблемы не устранятся, а будут «вытолкнуты» в «соседние» процессы, не охваченные Лин. Второе, что важно осознавать, процесс создания нового продукта – это даже не первый, а «нулевой» процесс среди прочих бизнес-процессов компании, от успеха которого зависит успех бизнеса. Третье – «во главе угла» информационные технологии, инновации и управление инвестиционными проектами, без которых невозможно конкурентно быстрое создание и выведение на рынок нового продукта.
Процесс создания нового продукта состоит, прежде всего, из множества информационных потоков, в виде концепций, чертежей, виртуальных моделей, отчетов по исследованию рынков, отчетов по испытаниям, графики подготовки производства, извещения и множества других носителей информации. Эти информационные потоки к концу превращаются в материальные потоки в виде опытных образцов и серийных изделий, которые тоже обильно сопровождаются информационными потоками.
Несколько лет назад мы построили такую карту потока создания нового продукта. Она получилась довольно больших размеров, что затрудняло ее анализ, в некоторых ее местах характеристики процессов были описаны приблизительно (по экспертным оценкам специалистов), общее время создания продукта составило не один год. Но взглянув на карту, мы увидели множество потерь и проблем, даже таких, которые можно устранить, не прибегая к инструментам Бережливого производства.
Это дублирование функций и действий, огромное множество циклов возврата из-за ошибок совершенных на ранних этапах (чем раньше совершена ошибки, тем больше от нее убытков). На мой взгляд, не так важно по какой методике и с какими условным обозначениями будет построена карта потока, как важно максимально подробно описать процесс, чтобы увидеть все потери, проблемы и даже их причины. Это не всегда получается, но у каждого подпроцесса есть хозяин, который лучше всех знает свою область ответственности, проблемы. Обучив его картированию потоков и другим инструментам Lean, поставив ему цели и задачи, мы можем добиться улучшения подпроцесса, а в итоге и всего процесса. Какие инструменты Лин мы можем использовать?
Картирование потоков создания ценности.
Как раньше, или как на производстве, мы можем взять рулон бумаги и рисовать на нем карандашом используя понятные условные обозначения. А можем воспользоваться программой VISIO, предлагаемой Microsoft, установленной на каждом компьютере с Windows. Или программой BusinessStudio, в которой для каждого подпроцесса/отдела/функциональной единицы предусмотрено больше характеристик, в т.ч. ключевые показатели эффективности (KPI) — целевые и фактические (эта программа позволяет в онлайн режиме видеть состояние любого процесса и управлять им). Построив карту потока, мы начинаем анализировать ее с т.з. потребителя с позиций качества, времени и затрат. Сначала анализируем карту в целом, потом по отдельным подпроцессам, вовлекая сюда хозяев подпроцессов.
Мы ставим им цели и задачи, они в свою очередь, строят детальные карты потока по своим подпроцессам, создают команды, вовлекая свих подчиненных, анализируют карту потока. Для анализа применяются инструменты: А3, 5 почему, диаграмма Исикава, диаграмма Паретто, и др. Разрабатывается план внедрения и рассчитывается экономический эффект. Одним словом, разрабатывается Лин-проект, или Кайдзен-проект, или личный проект руководителя, как хотите. Реализация проектов контролируется посредством досок PDCA и системы отчетности. Многие улучшения помогают реализовать программные продукты с базами данных для совместного проектирования продукта, подготовки производства, моделирования процессов, виртуальных испытаний и расчетов, симуляции. Даже если такие системы уже имеются, их можно улучшать, изменяя настройки и правила пользования на конкретных рабочих местах. Порой, в этих системах уже заложены принципы Лин, но мы не умеем ими пользоваться или не знаем о них.
Кайдзен.
Вовлечение в процесс непрерывных улучшений персонала, занятого в создании нового продукта – задача специфичная, по сравнению с производством. Конструктора, технолога, участника продуктового проекта и др. сложно мотивировать вознаграждением за подачу предложений по улучшению или реализацию Лин-проекта, как это практикуется в производственных подразделениях.
В каждой конкретной компании своя уникальная организационная культура, но в целом для персонала занятого в создании нового продукта характерно уважение к власти и к технической компетентности, принятие решений на основе консультаций сверху-вниз. Это связано со спецификой деятельности, которой характерно высокая степень неопределенности и медленная обратная связь на результаты деятельности. Учитывая это, мотивирующими факторами могут быть: публичное признание, осязаемое и быстрое видимое улучшение, реальная польза для своей работы и функции в целом, обучение как повышение компетентности.
5С в офисе.
Шикарный инструмент для уменьшения ошибок в работе, для уменьшения рутины и всех видов потерь, для улучшения внутреннего климата в коллективе и повышения творческого потенциала. Важно – внедрение 5С в персональных компьютерах, в информационных системах и базах данных. Люди здесь работают с информацией, информация – это их объект труда.
Управление на основе KPI.
Мощный инструмент, для управления процессами, позволяющий устранить потери, снизить неопределенность, улучшить результативность за счет быстрой обратной связи на результаты деятельности. Сложность внедрения заключается в сложности разработки ключевых показателей процесса (KPI) для некоторых творческих, исследовательских процессов. Успешное внедрение инструмента потребует изменения организационной культуры, поскольку появятся совершенно новые для данного вида деятельности элементы, как прозрачность работы руководителей и показатели, прямо влияющие на зарплату.
Вам может быть интересна технология реализации проекта по развитию Бережливого производства.
