В статье представлено эссе участника обучения о первых шагах внедрения TPM (всеобщего обслуживания оборудования) на своем предприятии.
Обоснование внедрения TPM (Всеобщее обслуживание оборудования) на нашем производстве можно осуществить по двум причинам:
1. Внедрение TPM как такового по той причине, что комбинат взял курс на разработку и развитие собственной производственной системы с учетом богатейшего опыта консалтинговых центров и производств (как зарубежных так и отечественных) и это модно. Этот способ подразумевает определенную долю формализма как в постановке задач на этапах реализации, так и в целях, достигнутых в ходе выполнения.
2. Внедрение ТРМ как способа снижения издержек производства или по-другому устранения потерь.
В любом случае механизм внедрения ТРМ остается одним и тем же. Однако второй способ позволяет более вдумчиво и взвешенно подойти к методам реализации поставленных задач, исходя из углубленного анализа проблем (отклонений от стандарта) и разработки мероприятий, направленных на решение более узкого диапазона проблем с постепенным более широким охватом.
Я считаю, что не только правильной, но и самой целесообразной является вторая причина. Зачастую мы начинаем делать что-то потому, что это «модно», «у всех на слуху», «так делают все», но все равно позже начинаем переделывать «правильно».
Поэтому я не стану разбирать 8 столбов TPMи искать в них то, что применимо к нашим условиям, а начну с проблематики обслуживания оборудования. То есть во главу угла мы ставим снижение аварийных простоев как управление рисками, а позже мы вернемся к столбам.
Начнем!
Согласно предоставленных данных экономической службой ФГТ за прошедший год у нас были аварийный простои, связанные с отказами оборудования по причинам естественного и искусственного износа. По одним только гофромашинам простои составили по техническим причинам более 123 часов. По сравнению с общим фондом рабочего времени – 17520час это менее 0.7%. Вроде и немного, однако если переложить применительно к материальному выражению, то выходит что мы потеряли в виде упущенной выгоды более 21млн. руб.
Аналогичная ситуация по линиям: общий фонд РМ – 131400 часов из этого аварийных простоев – 710 часов (0.54%) или (еще не подсчитано) млн.руб.
Не нужно говорить о том, что управление рисками – это возможность вести более гибкую политику по отношению к потребителям, возможность прогнозировать финансовые потоки предприятия, ритмичность производства, снижение эксплуатационных затрат и т.д.
Поэтому:
проблема – аварийный простой.
Далее я планирую следующее развитие событий:
1. Собрать «группу товарищей» — специалистов технических служб на совещание с целью заполнения «паспорта решения проблемы» и дальнейшей разработки корректирующих действий по внедрению TPM.
2. Дифференцированно разложить проблемы и способы их решения применительно к «восьми столбам TPM».
Есть нюанс – у нас несколько служб (электрики, КИПиА, мехслужба и технология) по сути, многие проблемы аналогичны (обучение, запчасти и т.д.) различие лишь в деталях. То есть те проблемы и способы их решения должны составлять основу проекта «Внедрение TPM» на фабрике. Я конечно могу и сам решить данную задачу, потому как на производстве уже более 16 лет и знаю все слабые места, однако участие специалистов всех служб, на мой взгляд, позволит нам позже осуществить мероприятия по реализации этого проекта и, соответственно, есть вероятность успешного проекта. Так как непосредственно приняв участие в работе команды специалисты поймут, что с их мнением тоже считаются и более лояльно будут относиться к поставленным в ходе реализации проекта задачам и напротив – если я стану насаждать свои решения, то это, несомненно, наткнется на сопротивление.
Таким образом первая «бумага», которая появиться не позже понедельника (вечера) станет заполненный ПРП.
Я думаю, что ориентация чисто на решение проблемы не подходит под мой проект, поэтому нужно обозначить и выделить направление на 8 столбов TPM, только вот они все разные – американская и японская различаются. Понятно, что каждый «под себя» строит свое…
Ванюрихин Игорь,
старший энергетик фабрики по производству гофротары
ЗАОр «НП НЧ КБК им.С.П.Титова», 2014г.
Вам может быть интересна Программа практического семинара «ТРМ (всеобщее обслуживание оборудования)».
