Главная»База знаний»Статьи»История Бережливого производства (Лин-подхода)

История Бережливого производства (Лин-подхода)

История Бережливого производства (Лин-подхода)

Страной зарождения бережливого производства стала Япония второй половины XX века. Сначала данный стиль менеджмента развивался только в пределах этой страны, не распространяясь на другие государства. Всемирное применение метода бережливого производства началось спустя 35-40 лет, в 80-х годах XX века, когда в Америку стали поступать высокотехнологичные и высококачественные товары из Японии (в основном это были легковые машины и телевизоры). Со временем бережливое производство, укоренившись в западных странах, пришло и в Россию.

Бережливое производство (также щадящее, рачительное или лин-производство, от англ. lean – «тощий, стройный») – это особая система, задачей которой является управление производством. Согласно этой системе необходимо всё время стремиться к уменьшению затрат на производстве путём устранения потерь всех категорий. Бережливое производство требует, чтобы каждый сотрудник был вовлечён в процесс оптимизации расходов компании, которая, в свою очередь, должна быть максимально ориентирована на интересы потребителей. Поэтому при щадящем производстве продукция на каждом этапе создания оценивается на предмет потребительской ценности.

Все действия, которые не принесут пользы для конечных потребителей, но при этом требуют ресурсов, создают потери и поэтому должны быть устранены. В сокращении затрат заключается главная задача бережливого производства.

Потери иногда обозначаются термином muda, возникшим в производственной системе Toyota. Под этим словом подразумевают различные затраты, отходы, потери, мусор.

Устранение потерь ведёт за собой сокращение затрат на производство, поскольку затраты являются суммой себестоимости и потерь.

Потери бывают явными и скрытыми, и возникают не только на производстве, но и в процессе управления. Явные потери легко обнаруживаются и фиксируются во время организационного учёта. Скрытые потери появляются во время действий, на выполнение которых влияют имеющиеся условия или методики работы. Такие потери устраняются с помощью изменений метода или условий производства.  Зачастую данные об этих потерях не фиксируют и оценивают неправильно, что даёт неверную информацию об издержках производства.

Соотношение явных и скрытых потерь наглядно показано в виде так называемого «айсберга» потерь: явные, то есть видимые потери, составляют не более четверти или одной пятой части от общего объёма потерь.

С целью оптимизации расходов бизнеса все процессы в компании разделяются на несущие ценность для потребителя и не добавляющие такой ценности. Концепция бережливого производства предполагает, что все производственные операции из второй группы должны планомерно сокращаться.

Существует классификация потерь, созданная Тайити Оно, одним из разработчиков производственной системы корпорации Toyota. Согласно этой классификации, потери делятся на семь разновидностей:

Джеффри Лайкер, изучавший результаты работы по системе производства в Toyota, впоследствии дополнил классификацию Оно ещё одним пунктом: потери, возникающие в результате нереализованного творческого потенциала работников.
Для оптимизации расходов компании по системе Бережливого производства применяют особые инструменты:

При следовании требованиям системы Бережливого производства можно наблюдать следующие результаты:


Итак, внедрение метода Бережливого производства способствует оптимизации расходов бизнеса, а также ускорению производственного процесса при повышении его качества. Примеры такого благотворного воздействия в российском и зарубежном производстве представлены профессором О.С. Вихленским. Так, в электронной промышленности число этапов производственного процесса сократилось с 31 до 9, производственный цикл стал занимать один день вместо девяти, освободилась четверть площади, отведённой под производство, а общее уменьшение затрат на производстве позволило сэкономить около  $2 млн. в течение полугода.

В авиационной промышленности заказ стал выполнятся в течение 16 недель вместо 16 месяцев.

В области цветной металлургии производительность повысилась на 35%.

В фармацевтической промышленности объём отходов производства уменьшился и составил 1,2%, а потребление электричества сократилось более чем вполовину – на 56%. Результатом этого явилось значительное сокращение затрат на производстве – удаётся экономить $200 тыс. каждый год.

У компаний, выпускающих потребительские товары, производительность возросла на 55%, а длительность производственного цикла сократилась на четверть. Экономия составляет около $135 тыс. еженедельно.

Читайте также заметки наших консультантов о Лин-подходе: Блог экспертов

Вверх