Главная»База знаний»Блог экспертов»Управляем проектами в ситуации неопределённости

Управляем проектами в ситуации неопределённости

Управляем проектами в ситуации неопределённости

Представим, как выглядит идеальный проект. Как правило, будущий руководитель проекта чувствует себя настоящим героем, когда по истечении полугодовых обсуждений, представления весомых аргументов и многократно просчитанных экономических обоснований, ему удалось получить утвердительное решение всех департаментов Компании о согласовании единого набора требований к результатам проекта, сроков реализации этапов на год вперед и требуемых ресурсах. Полдела сделано, считает он, формирует команду, обозначает цели и сроки, распределяет задачи.

Команда, получив четкие указания, расходится по своим рабочим местам и каждый регулярно отчитывается о статусе реализации запланированных задач, чтобы через год представить результат проекта заказчику. В утвержденный срок заказчик получает то, что соответствует его ожиданиям на 100%. Он в восторге, руководитель проекта благодарит команду и распускает её. Идеальный проект завершен.

Приходилось ли вам когда-нибудь заниматься таким проектом или хотя бы принимать участие в составе проектной команды? Если да, то наверняка вы заметили, что идеально выверенный план сбивается уже на третьей неделе и организовать работу команды становится сложно. Всегда есть риск, что ваши усилия по предварительным оценкам и прогнозам окажутся напрасными, если требования к необходимому результату будут меняться.

И когда, через несколько месяцев реализации станет понятно, что результата можно достичь более эффективными методами, мысль вернуться к началу, чтобы повторно или многократно пройти все круги согласования, даже не появится в голове руководителя проекта. И все бы ничего, но с подобными проблемами участники проектов сталкиваются все чаще благодаря разнообразию технологических решений и быстрому прогрессу новых компетенций.

В современном, быстро меняющемся мире, рассчитывать на стабильное воплощение ранее согласованных задумок в их первоначальном представлении уже не приходится. Одними из первых с этим столкнулись и успешно справились разработчики информационных систем.

Понимая необходимость работы в условиях неопределённости видения заказчиком конечного результата и связанными с этим изменениями, в 2001 году семнадцать разработчиков программного обеспечения приняли «Манифест о гибкой разработке программного обеспечения Agile» (в переводе с английского прилагательное «Agile» означает «подвижный», «проворный» или «быстрый», но чаще «гибкий»). Манифест включает в себя 4 базовых идеи и 12 принципов эффективного управления проектами:

  1. Люди и их взаимодействие важнее, чем процессы и инструменты;
  2. Рабочее программное обеспечение (ПО) важнее, чем документация;
  3. Клиенты и сотрудничество с ними важнее, чем контракт и обсуждение условий;
  4. Готовность к внесению изменений важнее, чем первоначальный план.

Принципы Agile:

  1. Удовлетворять клиентов, регулярно поставляя ПО через одинаковые промежутки времени;
  2. Изменять требования к конечному продукту в течение всего цикла его разработки;
  3. Поставлять рабочее ПО как можно чаще (раз в неделю, в две недели, в месяц и т.д.);
  4. Поддерживать сотрудничество между разработчиками и заказчиком в течение всего цикла разработки;
  5. Поддерживать и мотивировать всех, кто вовлечен в проект;
  6. Обеспечивать непосредственное взаимодействие между разработчиками;
  7. Измерять прогресс только поставкой рабочего ПО;
  8. Поддерживать непрерывный темп работы;
  9. Уделять внимание дизайну и техническим деталям;
  10. Стараться сделать рабочий процесс максимально простым, а ПО – простым и понятным;
  11. Позволять членам команды самостоятельно принимать решения;
  12. Постоянно адаптироваться к меняющейся среде.

Через два десятилетия с момента создания Манифеста Agile, принципы гибкого управления проектами расширили сферу своего применения. Сегодня разработчики информационных систем все еще лидируют по числу Agile-команд, но их методы с успехом вошли в работу консалтинговых, финансовых, телекоммункационных и производственных компаний. По результатам ежегодного исследования о применении Agile в российских организациях, проведенного компанией Скрамтрек с 21 марта по 10 декабря 2019 года, в котором приняли участие 1502 человека, процент Agile-практиков из тяжелой промышленности увеличился в 2 раза. Главный результат внедрения Agile – ускорение поставки продуктов:

Два наиболее заметных улучшения, которые отметили участники исследования после перехода на Agile – это прозрачность работ и управление часто меняющимися приоритетами. Причина этого кроется в самом процессе на базе Scrum, Kanban или иного Agile-подхода: все эти подходы предполагают как визуализацию работ, так и итерации, по итогам которых происходит пошаговое приращение функционала продукта и легче поменять приоритеты, чем в классическом последовательном процессе управления.

Среди Agile-подходов доминирует Scrum – самый простой для понимания подход: конкретный набор правил, по которым должна жить самоорганизующаяся команда. В мире по состоянию на 2019 год Scrum занимает долю 54%. В России доля Scrum в среднем составляет 43%, причем с ростом зрелости в Agile процент компаний, использующих Scrum, становится выше.

Мир быстро меняется, и мы меняемся вместе с ним. Маркетинг, управление идеями и интегрированными проектами в нефтегазодобыче и переработке, в металлургии и машиностроении все активнее включаются в работу по гибким принципам, наращивая с их помощью операционную эффективность своих компаний в новых обстоятельствах. Группа компаний Лин Вектор предлагает своим деловым партнерам использовать проверенные технологии выращивания Agile-команд и совместно реализовать комплексную программу изменения культуры производства с применением действующих инструментов повышения эффективности управления проектами в условиях неопределенности.

Вверх