В любой крупной компании, особенно в нефтегазовой отрасли, процессы редко ограничиваются одним подразделением. Добыча нефти, обслуживание оборудования, транспортное обеспечение, капитальный ремонт – всё это цепочки взаимосвязанных действий, в которых участвуют и собственные службы, и привлечённые подрядные организации. Эффективность таких сквозных, кросс-функциональных процессов определяется не тем, как работает каждая сторона по отдельности, а тем, насколько слаженно они взаимодействуют друг с другом.
Долгое время отношения между заказчиком и подрядчиком строились по принципу «ты делаешь работу – я принимаю результат». При таком подходе потенциал для улучшений часто оставался нереализованным: подрядчик не видел смысла предлагать идеи, которые выходят за рамки его прямых обязательств, а заказчик не всегда знал, где именно на стыке процессов возникают основные потери. Между тем именно на этих стыках – между зонами ответственности разных организаций – скрыты самые большие резервы для повышения эффективности, сокращения сроков и снижения затрат.
Осознав это, одна из нефтегазодобывающих компаний приняла решение изменить сам принцип взаимодействия с подрядчиками. Вместо привычной схемы «заказчик – подрядчик» команда проекта совместно с экспертами «Лин Вектор» предложила модель партнёрства, в которой обе стороны совместно ищут способы улучшить общие процессы. Цель была амбициозной: не просто получить разовый экономический эффект, а выстроить устойчивую систему, которая позволит вовлекать подрядные организации в непрерывный поиск улучшений на постоянной основе.
Вызовы
Проектная команда столкнулась с несколькими серьёзными вызовами. Во-первых, у подрядных организаций не было опыта участия в подобных инициативах – их сотрудники не знали инструментов и методов системы непрерывных улучшений. Во-вторых, отсутствовала прозрачная система мотивации: люди не понимали, зачем им тратить время на поиск идей, если это никак не влияет на их работу и вознаграждение. В-третьих, не было чётких правил взаимодействия – кто за что отвечает, как эскалировать проблемы, как отслеживать прогресс.
Цели проекта:
- подготовить сотрудников ключевых подрядных организаций по применению подходов системы непрерывных улучшений;
- разработать систему мотивации для участия в активностях компании;
- запустить пилотные совместные проекты;
- достичь экономического эффекта не менее 50 миллионов рублей при сокращении времени протекания процессов не менее чем на 20 процентов.
Как строилась работа
Проект длился пять месяцев и был разделён на несколько последовательных этапов.
Всё началось со стартовых встреч с руководством компании и представителями подрядных организаций. На этих встречах сформулировали общие цели, определили, какие именно подрядчики будут участвовать в пилоте, и зафиксировали все решения в протоколах. Затем сформировали организационные документы проекта: устав, детализированный календарный план, матрицу распределения ролей и схему эскалации проблем. Это создало твёрдую основу для всей дальнейшей работы – у каждого участника появилось понимание своей зоны ответственности.
Без знаний нет улучшений. Команда разработала программу «Система непрерывных улучшений как инструмент повышения эффективности» и провела трёхдневное обучение для двух групп – всего 19 человек из числа сотрудников подрядных организаций. Участники познакомились с принципами бережливого производства, инструментами анализа процессов, методами выявления потерь. После обучения провели тестирование и интервьюирование, чтобы отобрать наиболее мотивированных кандидатов для дальнейшей подготовки по программе «Наставник СНУ». Пятеро сотрудников прошли этот углублённый курс и получили навыки фасилитации проектов улучшений.
Это был ключевой этап, на котором создавалась инфраструктура для долгосрочного партнёрства. Команда разработала дорожную карту вовлечения подрядчиков на три года, методику материальной и нематериальной мотивации, а также модель взаимодействия, включающую пять элементов: систему коммуникаций, систему эскалации проблем, систему мониторинга эффективности инициатив, систему ключевых показателей и систему распределения ролей. Именно эта инфраструктура должна была превратить разовые улучшения в постоянный процесс.
На этом этапе сформировали четыре проектные команды из сотрудников заказчика и подрядчиков. Каждая команда выбрала конкретный процесс для улучшения. Проводились регулярные встречи, сбор данных, консультации и мозговые штурмы. Команды учились применять полученные знания на практике: картировали потоки создания ценности, выявляли потери, генерировали решения и просчитывали экономический эффект.
Каждая команда подготовила материалы и защитила свой проект перед кураторами. Затем провели сессию извлечённых уроков, на которой проанализировали, что получилось хорошо, а что можно улучшить в будущем. Эти выводы легли в основу актуализированной дорожной карты.
Прозрачная система взаимодействия «Заказчик – Подрядчик»
Одним из главных результатов проекта стало создание пяти элементов инфраструктуры, которые сделали взаимодействие прозрачным и системным.
Система коммуникаций
Обеспечила регулярный обмен информацией. Были определены ритм и форматы встреч: ежедневные оперативки на уровне подразделений, еженедельные собрания для координации действий, ежемесячные совещания по системе непрерывных улучшений с участием кураторов и квартальные стратегические сессии с руководством. Появился единый информационный ресурс, где собраны методологические материалы, портал идей, отчётность и рейтинги подрядчиков. Обратная связь по идеям стала своевременной и понятной.
Система эскалации проблем
Дала чёткий алгоритм: любой сотрудник – и подрядчика, и заказчика – имеет право и обязанность сообщать о проблемах. Если на одном уровне проблему не удаётся решить, она передаётся на следующий. На стендах визуального управления проблемы маркируются цветом: красный – новая, жёлтый – в работе, зелёный – решена, синий – на эскалации. Это позволило не терять ни одну проблему и оперативно находить решения.
Система мониторинга эффективности инициатив
Позволила отслеживать прогресс в режиме реального времени. Ежемесячные дашборды показывают статистику по идеям, квартальные отчёты – анализ ключевых показателей, а полугодовые стратегические сессии дают возможность скорректировать цели.
Система ключевых показателей (рейтингования)
Создала прозрачный механизм оценки вовлечённости подрядчиков. Рейтинг рассчитывается по четырём критериям: вовлечённость работников в подачу идей, доля реализованных идей, экономический эффект для заказчика и доля обученных сотрудников. В зависимости от набранных баллов подрядчик получает статус от «Начального» до «Лидера СНУ». Высокий рейтинг даёт конкурентные преимущества при участии в тендерах.
Система распределения ролей
Чётко определила, кто за что отвечает. Появились понятные профили ролей – навигатор, лидер улучшений, координатор, куратор – и матрица ответственности, где для каждой задачи указано, кто отвечает, кто консультирует, кто информирует.
Что удалось достичь
Результаты проекта превзошли ожидания:
- Экономический эффект от предложенных идей составил более 100 миллионов рублей – при плане в 50 миллионов.
- Время протекания исследуемых процессов сократилось в среднем на 32 процента при целевом показателе 20 процентов.
- Было инициировано 28 идей по улучшениям, по которым сформировали 15 проектов.
- Уровень развития системы непрерывных улучшений в подрядных организациях вырос на 0,55 балла.
Но главное – удалось создать не просто набор инструментов, а живую систему, в которой подрядчики стали не пассивными исполнителями, а активными участниками поиска решений. Они увидели, что их идеи имеют значение, приносят реальный экономический эффект и получают признание.
Как организовали работу проектных групп
Успех проекта во многом определила правильно выстроенная работа команд. Для каждой проектной группы определили чёткий состав, роли и зоны ответственности. Регулярные встречи проходили по согласованному графику – это создало ритм и дисциплину. На каждом этапе команды получали методологическую поддержку: консультации по применению инструментов, помощь в сборе и анализе данных, фасилитацию мозговых штурмов.
Особое внимание уделили обучению в процессе работы. Команды не просто слушали теорию, а сразу применяли знания на практике – картировали процессы, выявляли потери, генерировали решения. Такой подход «обучение через действие» оказался наиболее эффективным: люди быстрее осваивали инструменты и видели их реальную пользу.
Важным элементом стала обратная связь. После каждой встречи фиксировались решения, а их выполнение отслеживалось на следующих встречах. Это создавало ощущение движения и ответственности за результат.
Следующие шаги
Полученные результаты – только начало. Разработанная дорожная карта предусматривает три этапа развития. На первом этапе – тиражирование пилотных инициатив и вовлечение новых подрядчиков. На втором – масштабирование системы на большинство подрядных организаций. На третьем – оптимизация и интеграция в долгосрочную стратегию компании, закрепление принципов в корпоративных стандартах.
Методика мотивации уже готова к внедрению: она позволяет как поощрять подрядчиков за подачу идей, так и применять гибкую систему рейтингования. Разработанная модель инфраструктуры станет основой для взаимодействия со всеми подрядными организациями.
Главный урок
Вовлечение подрядчиков в систему непрерывных улучшений – это не разовая акция, а стратегическое направление. Когда обе стороны видят взаимную выгоду, когда созданы прозрачные правила и система мотивации, улучшения становятся естественной частью повседневной работы. И это приносит результат, который ощущают все – и заказчик, и подрядчик, и в конечном счёте весь бизнес.
