Повышение эффективности процесса производства комплектных трансформаторных подстанций киоскового типа (КТПК)

Завершился проект на предприятии по производству электротехнической продукции, реализация которого прошла в 4 этапа.

Первый этап проекта – декомпозиция целей, формирование ключевых показателей эффективности и создание инфоцентров.

После установочной встречи и первичной диагностики разработано дерево целей предприятия на 10 должностей и 47 натуральных и стоимостных показателей. Определены ключевые показатели эффективности (КПЭ) для всех должностей — от уровня рядовых сотрудников, до начальников цехов. Директор предприятия совместно с консультантами «Лин Вектор» вовлек в процесс построения дерева целей своих прямых подчиненных, провел стратегическую сессию по структурированию деятельности предприятия и выработке КПЭ.

В подразделениях организованы информационные центры. Информационный центр на производстве обеспечивает управление всеми бизнес-процессами компании. Наличие информационного центра это:

• Постоянное обеспечение эффективности процессов за счет выявления и устранения потерь;
• Достижение должного состояния процессов по показателям: безопасность, качество, исполнение заказа, затраты, корпоративная культура, вовлеченность персонала;
• Визуализация процесса управления.

Второй этап проекта – оптимизация продуктовых потоков и обеспечивающих процессов.

Был выбран поток-образец «Оптимизация процесса производства КТПК». Проект направлен на сокращение времени протекания и повышение уровня механизации процесса, изменение системы доставки материалов и комплектующих в рабочую зону, развертывание системы оперативного контроля процесса производства на всех этапах от разработки чертежей до отгрузки готовой продукции.

 Основные факторы выбора:

• В себестоимости изделия КТПК до 50% занимает стоимость комплектующих, что обуславливает низкую, а зачастую и «отрицательную» рентабельность производства изделия.
• Большое количество запасов в потоке производства.
• Производство изделия КТПК задействует все подразделения предприятия.
• Производство изделия КТПК является типовым процессом предприятия.
• Отсутствует контроль процесса производства и возможность отслеживания статуса изготовления изделия.

В ходе диагностики консультантами «Лин Вектор» и рабочей группой предприятия была создана верхнеуровневая карта процесса производства КТПК. Основные бизнес-процессы:

• Разработка чертежей.
• Закупка и доставка материалов и комплектующих.
• Изготовление и сборка шкафов.
• Изготовление корпуса КТПК, сборка.
• Окраска.
• Процесс контроля.

Основные потери процесса:

1. Длительные перемещения.
2. Расчеты параметров.
3. Большое количество сборки и доработок деталей «По месту».
4. Подготовка рабочего пространства (нехватка площадей).
5. Разбор комплектации по направлениям (шкафам).
6. Поиск нужных инструментов/материалов/проводов.

Диаграмма «спагетти» текущего состояния показала следующие отклонения:

• Наличие 3х пересечений материального потока.
• Большое количество перемещений.

Итого 1200 м./75 мин.

На имеющийся перечень проблем составлен и реализован план мероприятий:

1. Организация хранения металлических отходов рядом с Координатным прессом.
2. Произвести переезд сварочного поста №4 в Цехе №3 на противоположную сторону от ЦП.
3. Реорганизация хранения комплектующих для сварки РУНН, КСО, Башни ввода, дверей вблизи постов сварки.
4. Произвести вывоз неиспользуемой гильотины на склад в «Лапсары».
5. Произвести перенос Пресса 1Т для пробивки ближе к гибочному прессу в Цехе №3.
6. Произвести испытания сварки дверей на контактной сварке (действующий процесс сварка на полуавтомате), в случае положительного эффекта внести изменения в процесс производства дверей.
7. Перевести место стоянки погрузчиков.
8. Произвести ремонт 3 шиногиба, сделать его перемещаемым.
9. Закрепить работу 3 шиногиба за Цехом №2.
10. Перенести место подготовки DIN-реек, организовать непосредственно между бригадами 2 и 4.
11. Изменить состав выдаваемых комплектов чертежей, наполнять деталировками и монтажными чертежами.
12. Закупить и внедрить в процесс монтажа РУНН электроотвертки.
13. Закупить и внедрить в процесс монтажа РУНН и КТПК универсальных тележек с местами размещения метизов, проводов и Чертежей.
14. Установить линейки измерения на станки нарезки заготовок в Цехе №2.
15. Произвести маркировку мест хранения метизов и оснастки в Цехе №3.
16. Произвести маркировку мест хранения метизов и оснастки в Цехе №2.
17. Произвести маркировку мест хранения метизов и оснастки в Цехе №1.
18. Произвести организацию РМ по потоку в Цехе №3.
19. Произвести организацию РМ по потоку в Цехе №2.
20. Произвести организацию РМ по потоку в Цехе №1.
21. Изготовить стандартные шаблоны для сварки петель и установки дверей (выставление зазоров).
22. Произвести ремонт печи на участке порошковой окраски.
23. Разработать сетевой график с поэтапным отслеживанием заказов.
24. Организация процесса планирования производства стандартных изделий (Min | Max).
25. Определение минимального и максимального объёма хранения метизов в Цехе 1 и процесса пополнения запасов представителями склада.
26. Проработать возможность установки циклонов на покрасочную камеру на участке порошковой окраски.

В потоке выбран эталонный участок «Участок порошковой окраски».

Критерии выбора участка-образца:

• Сквозной производственный процесс.
• Значительное количество потерь I-ого и II-ого рода.
• Отсутствие стандартизированной работы, 5S, визуализации
• Множественные перемещения персонала.
• Ключевое место создания ценности.

На данном этапе стало обязательным применение производственного анализа, выявление и решение проблем, стандартизация работы персонала участка, внедрение 5С на рабочих местах, и визуализация, а также перебалансировка персонала.

Выполненные мероприятия позволили достичь следующих результатов:

1. Сокращение времени протекания процесса с 62 ч 14 мин до 47 ч 42 мин., снижение на 24%;
2. Сокращение запасов в потоке с 10622 шт до 7000 шт, снижение на 34%;
3. Увеличение выработки в потоке с 169,90 руб/час до 231,14 руб/час, увеличение на 36%;
4. Общий экономический эффект 2,9 млн. рублей в год.

Третий этап проекта — обучение персонала, подготовка внутренних тренеров.

Для рабочей группы проекта были проведены обучения по темам:

• Бережливое производство. Базовый курс.
• Методика реализации проектов.
• Картирование потока создания ценности.
• Стандартизированная работа.
• Декомпозиция целей.
• Эффективный инфоцентр.
• Система 5С.

В ходе отбора на уровне компании и специального тестирования из рабочей группы отобраны 2 внутренних тренера. Эти сотрудники стали сертифицированными Лин-тренерами. После обучения, в ходе проекта, внутренние тренеры обучили своих коллег на предприятии.

Четвертый этап проекта — управление изменениями и проектное управление.

Для поддержки внедренных улучшений и дальнейшего развития на предприятии создан проектный офис. Также сформирована система подачи предложений, где каждый сотрудник может озвучить свои идеи по улучшениям, разработаны планы коммуникации и мотивации для сотрудников.