RU EN

Повышение эффективности процесса производства комплектных трансформаторных подстанций киоскового типа (КТПК)

  • КлиентПроизводство электроустановок
  • Сфера деятельностиОбрабатывающие производства
  • РегионРеспублика Чувашия
  • Цель проектаОптимизация процесса производства комплектных трансформаторных подстанций киоскового типа (КТПК)

Результат

Процессы:

  • Время протекания процесса уменьшилось на 24%.
  • Выработка на одного сотрудника увеличилась на 36%.
  • Уровень запасов в потоке сократился на 34%.

Система:

  • Дерево целей в соответствии со структурой управления предприятия охватило 10 должностей и 47 натуральных и стоимостных показателей.
  • В подразделениях организованы информационные центры.
  • Сформирована система подачи предложений.
  • Создан проектный офис.

Культура:

Из рабочей группы отобраны и подготовлены 2 внутренних тренера, которые в ходе проекта обучили сотрудников предприятия инструментам повышения операционной эффективности.

Завершился проект на предприятии по производству электротехнической продукции, реализация которого прошла в 4 этапа.

Первый этап проекта – декомпозиция целей, формирование ключевых показателей эффективности и создание инфоцентров.

После установочной встречи и первичной диагностики разработано дерево целей предприятия на 10 должностей и 47 натуральных и стоимостных показателей. Определены ключевые показатели эффективности (КПЭ) для всех должностей — от уровня рядовых сотрудников, до начальников цехов. Директор предприятия совместно с консультантами «Лин Вектор» вовлек в процесс построения дерева целей своих прямых подчиненных, провел стратегическую сессию по структурированию деятельности предприятия и выработке КПЭ.

В подразделениях организованы информационные центры. Информационный центр на производстве обеспечивает управление всеми бизнес-процессами компании. Наличие информационного центра это:

  • Постоянное обеспечение эффективности процессов за счет выявления и устранения потерь;
  • Достижение должного состояния процессов по показателям: безопасность, качество, исполнение заказа, затраты, корпоративная культура, вовлеченность персонала;
  • Визуализация процесса управления.

Второй этап проекта – оптимизация продуктовых потоков и обеспечивающих процессов.

Был выбран поток-образец «Оптимизация процесса производства КТПК». Проект направлен на сокращение времени протекания и повышение уровня механизации процесса, изменение системы доставки материалов и комплектующих в рабочую зону, развертывание системы оперативного контроля процесса производства на всех этапах от разработки чертежей до отгрузки готовой продукции.

 Основные факторы выбора:

  • В себестоимости изделия КТПК до 50% занимает стоимость комплектующих, что обуславливает низкую, а зачастую и «отрицательную» рентабельность производства изделия.
  • Большое количество запасов в потоке производства.
  • Производство изделия КТПК задействует все подразделения предприятия.
  • Производство изделия КТПК является типовым процессом предприятия.
  • Отсутствует контроль процесса производства и возможность отслеживания статуса изготовления изделия.

В ходе диагностики консультантами «Лин Вектор» и рабочей группой предприятия была создана верхнеуровневая карта процесса производства КТПК. Основные бизнес-процессы:

  • Разработка чертежей.
  • Закупка и доставка материалов и комплектующих.
  • Изготовление и сборка шкафов.
  • Изготовление корпуса КТПК, сборка.
  • Окраска.
  • Процесс контроля.

Основные потери процесса:

  1. Длительные перемещения.
  2. Расчеты параметров.
  3. Большое количество сборки и доработок деталей «По месту».
  4. Подготовка рабочего пространства (нехватка площадей).
  5. Разбор комплектации по направлениям (шкафам).
  6. Поиск нужных инструментов/материалов/проводов.

Диаграмма «спагетти» текущего состояния показала следующие отклонения:

  • Наличие 3х пересечений материального потока.
  • Большое количество перемещений.

Итого 1200 м./75 мин.

На имеющийся перечень проблем составлен и реализован план мероприятий:

  1. Организация хранения металлических отходов рядом с Координатным прессом.
  2. Произвести переезд сварочного поста №4 в Цехе №3 на противоположную сторону от ЦП.
  3. Реорганизация хранения комплектующих для сварки РУНН, КСО, Башни ввода, дверей вблизи постов сварки.
  4. Произвести вывоз неиспользуемой гильотины на склад в «Лапсары».
  5. Произвести перенос Пресса 1Т для пробивки ближе к гибочному прессу в Цехе №3.
  6. Произвести испытания сварки дверей на контактной сварке (действующий процесс сварка на полуавтомате), в случае положительного эффекта внести изменения в процесс производства дверей.
  7. Перевести место стоянки погрузчиков.
  8. Произвести ремонт 3 шиногиба, сделать его перемещаемым.
  9. Закрепить работу 3 шиногиба за Цехом №2.
  10. Перенести место подготовки DIN-реек, организовать непосредственно между бригадами 2 и 4.
  11. Изменить состав выдаваемых комплектов чертежей, наполнять деталировками и монтажными чертежами.
  12. Закупить и внедрить в процесс монтажа РУНН электроотвертки.
  13. Закупить и внедрить в процесс монтажа РУНН и КТПК универсальных тележек с местами размещения метизов, проводов и Чертежей.
  14. Установить линейки измерения на станки нарезки заготовок в Цехе №2.
  15. Произвести маркировку мест хранения метизов и оснастки в Цехе №3.
  16. Произвести маркировку мест хранения метизов и оснастки в Цехе №2.
  17. Произвести маркировку мест хранения метизов и оснастки в Цехе №1.
  18. Произвести организацию РМ по потоку в Цехе №3.
  19. Произвести организацию РМ по потоку в Цехе №2.
  20. Произвести организацию РМ по потоку в Цехе №1.
  21. Изготовить стандартные шаблоны для сварки петель и установки дверей (выставление зазоров).
  22. Произвести ремонт печи на участке порошковой окраски.
  23. Разработать сетевой график с поэтапным отслеживанием заказов.
  24. Организация процесса планирования производства стандартных изделий (Min | Max).
  25. Определение минимального и максимального объёма хранения метизов в Цехе 1 и процесса пополнения запасов представителями склада.
  26. Проработать возможность установки циклонов на покрасочную камеру на участке порошковой окраски.

В потоке выбран эталонный участок «Участок порошковой окраски».

Критерии выбора участка-образца:

  • Сквозной производственный процесс.
  • Значительное количество потерь I-ого и II-ого рода.
  • Отсутствие стандартизированной работы, 5S, визуализации
  • Множественные перемещения персонала.
  • Ключевое место создания ценности.

На данном этапе стало обязательным применение производственного анализа, выявление и решение проблем, стандартизация работы персонала участка, внедрение 5С на рабочих местах, и визуализация, а также перебалансировка персонала.

Выполненные мероприятия позволили достичь следующих результатов:

  1. Сокращение времени протекания процесса с 62 ч 14 мин до 47 ч 42 мин., снижение на 24%;
  2. Сокращение запасов в потоке с 10622 шт до 7000 шт, снижение на 34%;
  3. Увеличение выработки в потоке с 169,90 руб/час до 231,14 руб/час, увеличение на 36%;
  4. Общий экономический эффект 2,9 млн. рублей в год.

Третий этап проекта — обучение персонала, подготовка внутренних тренеров.

Для рабочей группы проекта были проведены обучения по темам:

  • Бережливое производство. Базовый курс.
  • Методика реализации проектов.
  • Картирование потока создания ценности.
  • Стандартизированная работа.
  • Декомпозиция целей.
  • Эффективный инфоцентр.
  • Система 5С.

В ходе отбора на уровне компании и специального тестирования из рабочей группы отобраны 2 внутренних тренера. Эти сотрудники стали сертифицированными Лин-тренерами. После обучения, в ходе проекта, внутренние тренеры обучили своих коллег на предприятии.

Четвертый этап проекта — управление изменениями и проектное управление.

Для поддержки внедренных улучшений и дальнейшего развития на предприятии создан проектный офис. Также сформирована система подачи предложений, где каждый сотрудник может озвучить свои идеи по улучшениям, разработаны планы коммуникации и мотивации для сотрудников.

Если хотите заказать аналогичный проект, заполните форму!
Заказать