Постановка Производственной системы «Банка Казани»

«Банк Казани» — универсальный региональный коммерческий банк, основанный в 1990 году и являющийся старейшим финансовым учреждением столицы Республики Татарстан.

Руководством банка было принято решение провести работу по улучшению основных показателей за счет построения Производственной системы. Анализ и планирование элементов Производственной системы банка проводились в разрезе трех направлений:

• Процессы
• Система
• Культура

Направление «Процессы»

С целью изучения элемента «Процессы» были выбраны три пилотных проекта:

• «Кредитование юридических лиц малого и среднего бизнеса свыше миллиона рублей»
• «Кредитование физических лиц»
• «Оперативное проведение платежей, оптимизация процесса открытия расчетного счета и ведение юридического досье клиента»

Пилотный проект «Кредитование юридических лиц малого и среднего бизнеса свыше миллиона рублей»

В рамках процесса был проведен опрос, который позволил определить текущий уровень удовлетворенности клиентов. На основании этих данных были выявлены ключевые проблемы процесса, которые волновали клиентов. В первую очередь, это большой перечень документов и длительный срок рассмотрения заявки.

Исходя из проблем были сформированы главные цели пилотного проекта:

• Сокращение срока выдачи кредита Клиенту до 5 рабочих дней после получения пакета документов, соответствующего утвержденному перечню
• Повышение удовлетворенности Клиентов на 20%
• Сокращение временных потерь в процессе на 40%
• Вовлечение не менее 15% персонала участников потока в процесс улучшений

Для достижения целей, было необходимо вовлечь в процесс улучшений всех участников процесса:

• Отдел кредитования МСБ
• Отдел экономической безопасности
• Управление рисков
• Отдел анализа и мониторинга залогов
• Отдел сопровождения кредитных операций
• Отдел правового сопровождения текущей деятельности Банка

«Многие люди просто не понимают, что дает Лин. Они ограничены своим функционалом, своим видением, что я делаю вот это и меня не касается как это отражается на деятельности банка. Поэтому это должен быть процесс непрерывных улучшений, начиная с Топ-менеджеров, начальников и заканчивая обычными сотрудниками, потому что все в руках обычных сотрудников. Руководство может только направлять, но исполняют и несут это для клиента – обычные сотрудники», — Базгутдинова Эльвира Рамазановна, начальник ОСКО ООО КБЭР «Банк Казани».

Для определения источника проблем рабочая группа проекта совместно с консультантами «Лин Вектор» провела картирование потока создания ценности. По результатам анализа были определены показатели текущего состояния потока и возможные показатели будущего состояния. Анализ показал, что полное время процесса можно сократить на 30%, а количество задействованных участников на 40%. Процент возвратов документов с замечаниями (доп. запросы, ошибки) свести к 0.

Проблемы, которые были определены в ходе процедуры сбора и анализа данных были приоритизированы. По ним были сформированы и реализованы мероприятия по улучшениям.

Реализованные мероприятия по улучшениям

1. Реализованы автоматические проверки на разных уровнях.
2. Утверждены и автоматизированы печатные формы кредитного договора, договоров залога и поручительства
3. Разработаны типовые формулировки решения Кредитного комитета для выгрузки в протокол по итогам заседания
4. Реализовано автоматическое заполнение данных Клиента
5. Принято решение по запуску пилотного проекта под наименованием «Малый кредитный комитет» в целях ускорения рассмотрения кредитных заявок по малым суммам.
6. На основе проведенного хронометража сотрудников утверждены нормативные сроки рассмотрения заявки для каждого из подразделений в рамках «целевого» процесса

На сегодняшний день все мероприятия отрабатываются на практике.

Запланированные мероприятия по улучшениям

Также были сформулированы более трудоемкие мероприятия, которые будут выполнены рабочей группой уже вне рамок проекта:

1. Настройка экранных форм
2. Настройка заключений подразделений в автоматизированной системе
3. Реализация отчета для расчета рабочего времени и расчета KPI
4. Обновление данных Клиента-ЮЛ при выгрузке информации в автоматизированную систему
5. Настройка выгрузки итогового заключения на Кредитный комитет

Пилотный проект «Кредитование физических лиц»

В развитие проекта по кредитованию юридических лиц был запущен проект кредитования физических лиц. В ходе исследования текущего состояния сформировался список основных проблем процесса:

• Индивидуальный подход к большинству заявок
• Не отвечающее требованиям времени скорость рассмотрения заявки
• Заведение информации в двух системах Банка в связи с отсутствием интеграции между ними
• Хранение кредитного досье в бумажном виде

Все эти проблемы можно обозначить отсутствием «кредитной фабрики».

Первыми шагами проекта стали оценка удовлетворенности клиентов и составление карты процесса, где были прописаны участники процесса, операции и время выполнения. Карта позволила выявить проблемы, которые являются барьером к улучшению показателей процесса. Некоторые из проблем: возврат на доработку до 7 раз по одной заявке, неполноценная форма заявки, ручное формирование договоров обеспечения или выезд по каждой заявке.

Карта также позволила вычислить время процесса. Для беззалогового кредита она составила более 10 дней, а для кредита с залогом более 30.

На основе собранных данных был разработан проект будущего состояние, который позволит сократить процесс до 4 дней.

Следующим этапом стала разработка рабочей группой совместно с консультантами «Лин Вектор» мероприятий по улучшениям. Некоторые из них:

• По программе «Рефинансирование кредитов» максимальная сумма кредита без обеспечения увеличена до 600 000 рублей
• Определены стоп-факторы для отрицательного заключения Управления рисков/ Службы безопасности
• Исключено требование по наличию постоянной регистрации для «зарплатных» клиентов
• Определены апппеляционные/безаппеляционные отказы Службы безопасности
• Определена методика определения лимита в зависимости от обеспечения по кредиту

На момент написания материала проект находится на стадии реализации мероприятий по улучшениям.

Пилотный проект «Оперативное проведение платежей, оптимизация процесса открытия расчетного счета и ведение юридического досье клиента»

Главными задачами проекта «Проведение платежей» были обозначены:

• Максимальная автоматизация проведения платежей
• Сокращение временных потерь при проведении платежей
• Повышение качества обслуживания Клиентов – ЮЛ (повышения лояльности Клиентов)

«В рамках проекта по платежному поручению мы обратили свое внимание на клиентское обслуживание и клиентский сервис в целом. Увидели, что там у нас «поле непаханое» и нам нужно работать и работать для того, чтобы наши клиенты получали качественный сервис от Банка Казани. Так у нас родился новый проект, который мы назвали «Открытие расчетного счета», — Абхалилова Елена Юрьевна Заместитель начальника Управления развития корпоративного бизнеса ООО КБЭР «Банк Казани».

Основные задачи проекта «Открытие расчетного счета и ведение юридического досье клиента»:

• Рост качества формирования юридических досье клиентов
• Переход на электронное хранение юридического досье клиентов
• Снижение транзакционных издержек за счет замены человеческой трудоемкости машинной

Для решения этих задач в проект были вовлечены следующие подразделения:

• Операционное Управление
• Департамент информационных технологий
• Управление по работе с юридическими лицами
• Отдел сопровождения клиентов
• Отдел банковских технологий

Реализованные мероприятия

После этапа диагностики, сбора и анализа данных были разработаны и реализованы следующие мероприятия:

• Настроено автопроведение платежей ЕРЦ
• Организовано СМС-оповещение Клиентов. Оповещение Клиентов проводится в следующих ситуациях: Аресты, блокировки, истечение срока полномочий. Картотека, недостаток денежных средств на расчетном счете
• Сформировано юридическое досье клиента, которое состоит из: оптимального пакета документов, электронного досье Клиента, порядка осуществления отдельных операций с Клиентами, ведение юр. дел Клиентов. Оно позволило повысить достоверность данных еще на этапе ввода, экономить время, снизить транзакционные издержки за счет замены человеческой трудоемкости машинной.
• Были разработаны стандартные операционные карты (СОК). СОК — это документ, который позволяет встроить качество в процесс работы, донести до каждого сотрудника в удобной форме как сделать работу безопасной, сократить количество ошибок и время выполнения работы
• В рамках повышения клиентоориентированности разработана «Концепция развития Расчетно-кассового обслуживания». Основная цель – Повышение качества обслуживания Клиентов

Направление «Система»

Основная задача направления «Система» — обеспечение воспроизводимости полученного результата. Направление включает формирование правильных целей, их каскадирование, визуализацию и отслеживание. В рамках направления формируется механизм обратной связи от исполнителей к руководству.

Для решение этих задач в рамках проекта была предложена система оперативного управления с помощью стендов оперативного управления, который отображает динамику в разрезе ключевых показателей процесса. Стенд позволяет отображать фактическое состояние результатов процесса и оперативно реагировать на отклонения. Теперь у руководства есть инструмент, способный:

• Довести стратегические цели и текущие задачи до каждого сотрудника
• Повысить прозрачность управления – все показатели отслеживаются и становятся понимаемыми каждому сотруднику
• Отслеживать все проблемы и решать их (проблемы не скрываются, не забываются)
• Повысить мотивацию сотрудников и ответственность за конечный результат

Направление «Культура»

Основной задачей в рамках направления «Культура» было формирование системы непрерывных улучшений. Система позволяет вовлекать каждого сотрудника в процесс улучшений, тем самым ускоряя трансформацию банка и улучшая показатели.

С целью постановки системы непрерывных улучшений было разработано Положение о предложениях по улучшению.

Подготовка внутренних навигаторов, «агентов изменений»

Финальным этапом проекта по развитию Производственной системы стала подготовка внутренних методологов, которые смогут тиражировать успешный опыт проекта на остальные процессы банка.

В рамках подготовки ими был изучен и отработан на практике инструментарий Лин-подхода. За каждым внутренним навигатором закреплено направление, в рамках которого они будут улучшать процессы.

Результаты проектов

• Процесс автоматизации платёжных поручений: достигнут показатель – 80% автоматических платежей.
• Время проведение платежей сократилось с 3 до 1 часа.
• Индекс лояльности NPS вырос до 11. Для сравнения NPS Сбербанка – 0, Альфа-Банка – 12.

Комментарии руководителей рабочих групп в рамах проектов

— Абхалилова Елена Юрьевна, заместитель начальника Управления развития корпоративного бизнеса ООО КБЭР «Банк Казани»

«На самом деле банк – это такая структура, в которой имеются бюрократические взгляды по отношению к процессам, и наша работа совместно с Лин Вектором показали некоторую «зашоренность» наших отделов, наших внутренних контрагентов. И мы поняли какой результат мы должны достигнуть и каким образом мы его достигнем. Мы достигнем его тогда, когда мы будем работать одной командой

После проведения проектов мы с руководством банка решили, что нам нужна общая стратегия, общая миссия. И исходя их всей проделанной работы и исходя из полученных результатов мы поняли, что нам нужен какой-то путь общий, по которому будет идти каждый сотрудник вне зависимости от ранга и занимаемой должности. Мы это сделали, провели стратегическую сессию. В данной встрече участвовало порядка 120 руководителей, и мы четко определили для себя наш путь, наши результаты, которые мы хотим добиться по истечению 2020 года. Каждый для себя их определил, принял, и теперь целенаправленно двигается к ней.»

— Базгутдинова Эльвира Рамазановна, начальник ОСКО ООО КБЭР «Банк Казани»

«Лин-мышление дорого стоит. Просто выполняя свою работу из раза в раз не задумываешься над тем как сделать лучше. Как сделать так, чтобы процесс, то что ты делаешь, помогало банку развиваться, быть быстрее, лучше, качественнее, надежнее. Поэтому нужно проникнуться тем, что предлагает Лин.

Открытость консультантов очень сильно помогла раскрыть свои внутренние резервы и понять, что, не только будучи консультантом ты можешь что-то менять, но и просто будучи сотрудником ты можешь внести хороший вклад в развитие своего банка.»