Оптимизация процесса производства на предприятии по разработке и выпуску испытательных устройств

Первый этап проекта – декомпозиция целей, формирование ключевых показателей эффективности и создание инфоцентров.

После установочной встречи и первичной диагностики разработано дерево целей предприятия на 13 должностей и 43 натуральных и стоимостных показателей. Определены ключевые показатели эффективности (КПЭ) для всех должностей — от уровня рядовых сотрудников, до начальников отделов. Директор предприятия совместно с консультантами «Лин Вектор» вовлек в процесс построения дерева целей своих прямых подчиненных, провел стратегическую сессию по структурированию деятельности предприятия и выработке КПЭ.

В подразделениях организованы информационные центры. Информационный центр на производстве обеспечивает управление всеми бизнес-процессами компании. Наличие информационного центра это:

• Постоянное обеспечение эффективности процессов за счет выявления и устранения потерь;
• Достижение должного состояния процессов по показателям: безопасность, качество, исполнение заказа, затраты, корпоративная культура, вовлеченность персонала;
• Визуализация процесса управления.

Второй этап проекта – оптимизация продуктовых потоков и обеспечивающих процессов.

Был выбран поток-образец «Оптимизация процесса сборки «платы управления» прибора РЕТОМ-21». Проект направлен на сокращение времени протекания, исключение дублирования перемещений, снижение объёма производства с квартального на месячное за счет установки правил заказа из буфера накопления и снижение времени переналадки на лимитирующем оборудовании.

 Основные факторы выбора:

• Постоянный срыв сроков изготовления продукции.
• Затрагивает максимальное количество участков в продуктовом потоке.
• Наиболее технологичный производственный процесс в сравнении с другими изделиями.
• Большое количество затрат на сверхурочные работы.
• Длительное время переналадки.

В ходе диагностики консультантами «Лин Вектор» и рабочей группой предприятия была создана верхнеуровневая карта процесса сборки «платы управления» прибора РЕТОМ-21. Основные бизнес-процессы:

• Печать платы;
• Селективная пайка платы;
• Контроль платы;
• Отмывка платы;
• Ручной монтаж платы;
• Настройка платы;
• Монтаж платы в прибор;
• Контроль прибора.

Основные потери процесса:

1. Длительные перемещения,
2. Длительная переналадка,
3. Большое количество запасов,
4. Производство на квартал, пролеживание.
5. Поиск нужных заготовок.

Диаграмма «спагетти» текущего состояния показала перемещений 1464 м./ 90 мин.

На имеющийся перечень проблем составлен план мероприятий, который реализован в полном объеме:

1. Изменить систему планирования производства РЕТОМ-21.
2. Внедрить вытягивающую систему.
3. Разработать и внедрить систему контроля хода производства.
4. Разработать и утвердить положение по 5C на рабочих местах «система эффективной организации рабочих мест»         .
5. Обучить производственный персонал.
6. Разработать график внедрения 5С на рабочих местах.
7. Внедрение системы адресного хранения на участке УМПП.
8. Организовать рабочее место на площади УС для работника УМПП (ручной монтаж).
9. Обучение работника УМПП смежным профессиям, для совмещения работ.
10. Определить номенклатуру для учёта и внедрения электронной системы прослеживаемости движения продукции на этапах производства.
11. Закупить необходимое оборудование для штрихкодирования.
12. Разработка и установка программы для электронного контроля хода производства .
13. В наименование намоточных изделий добавить информацию об их применяемости.
14. Разработать и внедрить систему SMED (быстрая переналадка оборудования).
15. Определить участки для внедрения SMED.
16. Обучить персонал участков под роспись.
17. Разработать и внедрить положение по TPM (всеобщий уход за оборудованием).
18. Обучить персонал участков под роспись.
19. Внедрить систему расчёта показателя «общая эффективность оборудования» на участке автоматической пайки УМПП.
20. Определить загрузку персонала на участках.
21. Внедрение матрицы компетенции. Расширение навыков операторов для выполнения смежных операций.
22. Обучение всех сотрудников основам бережливого производства в формате тренингов.
23. Определить график обучения персонала.
24. Разработать и утвердить систему фиксации проблем и поиск первопричины.
25. разработать и внедрить систему подачи предложений по улучшениям.
26. Проработать вопрос о создании задела в буферных зонах, для безусловного выполнения номенклатурного плана в узких местах.
27. Определить зоны хранения с минимальными запасами, с использованием методов адресного хранения.

В потоке выбран эталонный участок «Участок монтажа печатных плат».

Критерии выбора участка-образца:

• Сквозной производственный процесс.
• Значительное количество потерь I-ого и II-ого рода.
• Отсутствие стандартизированной работы, 5S, визуализации.
• Множественные перемещения персонала.
• Ключевое место создания ценности.

Обязательное применениепроизводственного анализа, выявление и решение проблем, стандартизация работы персонала участка, внедрение 5С на рабочих местах, и визуализация, а также перебалансировка персонала.

Выполненные мероприятия позволили достичь следующих результатов:

1. Сокращение времени протекания процесса с 3820 мин до 3440 мин., снижение на 10,4%;
2. Сокращение запасов в потоке с 184 шт до 163 шт, снижение на 11,5%;
3. Увеличение выработки в потоке с 1,02 шт/чел до 1,32 шт/чел, увеличение на 29%;

Третий этап проекта — обучение персонала. Подготовка внутренних тренеров.

Для рабочей группы проекта были проведены обучения по темам:

• Бережливое производство. Базовый курс.
• Методика реализации проектов.
• Картирование потока создания ценности.
• Стандартизированная работа.
• Декомпозиция целей.
• Эффективный инфоцентр.
• Система 5С.

В ходе отбора на уровне компании и специального тестирования из рабочей группы отобраны 3 внутренних тренера. Эти сотрудники стали сертифицированными Лин-тренерами. После обучения, в ходе проекта, внутренние тренеры обучили своих коллег на предприятии.

Четвертый этап проекта — управление изменениями и проектное управление.

Для поддержки внедренных улучшений и дальнейшего развития на предприятии создан проектный офис. Также сформирована система подачи предложений, где каждый сотрудник может предложить свои идеи по улучшениям, разработаны планы коммуникации и мотивации для сотрудников.