Жизненный цикл проекта
Жизненный цикл проекта – это набор последовательных фаз проекта, название и число которых определяется исходя из технологии производства работ и потребностей контроля со стороны организации или организаций, вовлеченных в проект.
Ключевое преимущество проекта
Ключевое преимущество проекта – чёткая структура, которая разбивает всю деятельность на определённые временные отрезки, выстроенные в логической последовательности, преследующие конкретные результаты.
И так у нас появляется понятие «Жизненный цикл проекта» – набор определенных стадий (фаз проекта), зависящий от специфики той области, в которой реализуется проект.
Запуск
Инициация
Разработка
Реализация
Завершение
Закрытие
Классический набор стадий (фаз) проекта: инициация, разработка, реализация, завершение.
Фаза проекта
Фаза проекта – это набор логически взаимосвязанных работ проекта, в процессе завершения которых достигается один из основных результатов проекта. Каждая фаза имеет ключевую точку – веху, на которой принимается решение о развитии проекта (прекращение работ, возврат на ранний этап, дальнейшее выполнение).
Веха проекта
Веха – ключевое событие в проекте, по наступлению которого можно судить о завершении фазы или крупного этапа в жизненном цикле проекта.
Веха – управленческий инструмент укрупненного планирования, контроля и принятия решения о продолжении проекта.
Веха является управленческим инструментом, позволяющим оценить результативность проекта на текущей стадии, и принять решение о его дальнейшей судьбе.
Операционная эффективность
Операционная эффективность — это способность компании достигать максимального результата с минимальными затратами времени, ресурсов и усилий. Но чтобы улучшить её, недостаточно просто «работать лучше» — нужны целенаправленная деятельность, которая будет менять процессы системно.
Решение
Решение – реализация проектов по повышению операционной эффективности.
Почему нужен именно проект? Почему бы не заниматься этим между делом? Во многих компаниях попытки улучшений деятельности терпят неудачу или двигаются очень медленно по причине не системного, хаотичного подхода к улучшениям.
Проект по повышению операционной эффективности – это управляемые изменения с чёткими:
- Целями, привязанными к бизнес-показателям
- Технологией и инструментами реализации
- Сроками и бюджетом
- Командой и зонами ответственности
- Измеримыми результатами изменений (KPI проекта)
Главный секрет успеха
И помните! Главный секрет успеха. Такие проекты – это не про «срезать затраты», а про перестроить процессы так, чтобы работать умнее.
Команда проекта
Можно иметь идеальную методологию, бюджет и поддержку руководства, но если в проекте нет ключевых ролей, которые видят скрытые риски, говорят на языке сотрудников и тушат кризисы — даже лучшая инициатива разобьётся о реальность.
Классические роли (официальные)
Руководитель – Контроль сроков и бюджета
Аналитик – Сбор данных и диагностика
Исполнитель – Внедрение решений
Проблема
Проблема в том, что этого недостаточно. Должны быть ещё «невидимые» роли.
Роли, которых нет в штате, но без них проект провалится:
Адвокат сотрудников
- Предсказывает сопротивление команды
- Переводит «сухие» изменения в человеческие выгоды
Переводчик
- Превращает технические термины (OEE, Takttime) в понятные для бизнеса аргументы
- Помогает согласовать требования между отделами
Пожарный
- Решает срочные проблемы при внедрении
- Имеет доступ к ресурсам в обход бюрократии
Как «продать» проект повышения операционной эффективности руководству?
Типичные возражения и ответы
- Возражение 1: «У нас нет на это денег». Ответ: “Проект окупится за 4 месяца. Альтернатива — продолжать терять 1,2 млн/месяц”. Т.е. обозначить, что бездействие принесёт больше убытков.
- Возражение 2: “Сейчас не время”. Ответ: “Если запустим сейчас, к пиковому сезону уже получим +20% мощности”. Т.е. обозначить, что промедление приведёт к потере эффекта.
- Возражение 3: «Это нарушит работу, не надо трогать то, что работает.» Ответ: “Предлагаю тест в одном цехе/подразделении (пилоте). Если не сработает — отменим без последствий.”
Советы по презентации проекта
- Предлагая реализацию проекта не говорите «Это стандартная практика, так делают все», скажите «Это решит нашу конкретную проблему».
- Замените «Мы предполагаем» на «Данные показывают».
- Делайте акцент на объективных данных о текущей ситуации и выгоде от реализации.
Почему 70% проектов улучшений проваливаются?
Почему важно ловить провал быстро?
Большинство неудачных проектов можно было бы спасти, если бы проблемы заметили в первые 14 дней этапа внедрения.
Большинство проектов оптимизации заканчивается тем, что сотрудники тихо возвращаются к старым привычкам, цифры в отчётах рисуются «для галочки», а обещанная экономия так и остаётся на бумаге.
Но почему так происходит? Как правило провал закладывается ещё на старте — из-за типичных ошибок, которые можно было бы избежать. Рассмотрим главные причины краха проектов и как их обойти, чтобы ваши усилия не пошли насмарку.
Спойлер: чаще всего дело не в сотрудниках, а в системных просчётах.
5 сигналов, что проект летит в пропасть
- Нет первых измеримых результатов.
- Команда занимается бюрократией, а не изменениями. Обсуждений больше, чем реальных действий.
- Нет обратной связи от команды проекта и сотрудников, на которых обкатывают улучшения: сотрудники НЕ предлагают улучшения, НЕ жалуются на проблемы в процессе внедрения, всё чаще отвлекаются на «более важные» задачи вне проекта.
- Сотрудники работают «в обход» новых правил.
- Руководство начало терять интерес: топ-менеджеры и заинтересованные стороны начали пропускать статус-встречи, или переносить их на более поздний срок.
Если по истечению 2-х недель Вы начали замечать эти сигналы, не медлите, вносите корректировки в проект: в план проекта, в подходы к решениям, во взаимодействие с командой и сотрудниками, в коммуникацию с руководством.
Основные причины провала проектов улучшений
1. Синдром ванильного внедрения
Проблема: Внедряется решение «как у всех» или даже лучшая практика, но без адаптации.
Решение: Придерживаемся принципа «50/50»: в улучшении должно быть 50% от лучшей практики и 50% кастомизации.
2. Проклятие первых результатов
Проблема: Быстрые победы создают иллюзию успеха, но не решают системных проблем.
Решение: Разделять тактические и стратегические улучшения. Быстрые победы важны и нужны, но они не должны подменять собой ключевой результат проекта.
3. Токсичная метрика
Проблема: KPI достигаются, но ситуация в процессе не меняется, или даже становится хуже. Например, ввели KPI «Среднее время обработки заявки ≤ 5 минут», получили ожидаемый результат, но так же получили поведенческий эффект когда операторы стали быстрее завершать звонки, чтобы уложиться в норму. Итог: клиенты злятся, качество оказание услуг падает.
Решение: Проверять метрики на «поведенческие последствия».
4. Ошибка параллельного внедрения
Проблема: Одновременная оптимизация связанных процессов, что приводит к «конфликту улучшений».
Решение: Придерживаться принципа «одна система за раз» с буферными периодами между улучшениями.
5. Эффект чёрного ящика
Проблема: Люди не понимает как работают новые процессы, в итоге улучшения не приживаются, либо работают только на бумаге, а сотрудники, фактически, работают по старому.
Решение: Информирование до внедрения, обучение на практике во время внедрения, сопровождение после внедрения.
Дополнительные роли в команде проекта
Скептик
- Ищет слабые места в решениях до внедрения
- Предотвращает дорогостоящие ошибки
Дипломат
- Улаживает конфликты между подразделениями (например, производство vs. отдел качества)
Проверьте полноту вашей команды
Вы реализуете проект? Собрали ли Вы полную команду? Проверьте себя, задайте эти вопросы:
- Кто лучше всех чувствует настроение команды и предвидит сопротивление? (Адвокат)
- Может ли кто-то объяснить проект гендиру за 5 минут? (Переводчик)
- Кто решит проблему в нерабочее время? (Пожарный)
- Кто скажет: «А что, если…» перед запуском? (Скептик)
- К кому идут, когда нужно договориться с другим отделом? (Дипломат)
Если больше чем на 2 вопроса у Вас не получилось ответить – это проблема и риск для проекта.
