RU EN
RU EN

Ключевые инструменты для разработки стратегии

Практики разработки стратегий используют более 50 различных инструментов организации информации, идей, мыслей и результатов деятельности рабочих групп в рамках сессий обсуждения перспективного развития организаций. Сегодня мы вам расскажем о пяти наиболее распространённых подходах, которые, по большому счету, закрывают более 80% потребностей при стратегировании.

PESTEL-анализ —инструмент стратегического анализа, который помогает оценить внешние факторы, влияющие на организацию или проект. Название PESTEL является акронимом, состоящим из первых букв ключевых категорий факторов, которые анализируются:

1. Политические факторы (Political) – анализируют законодательство, налоговую политику, торговые ограничения, политическую стабильность и правительственные инициативы.
Примеры: изменения в налогах, законодательные инициативы, влияние выборов на бизнес.

2. Экономические факторы (Economic) – оценивается экономическая среда, в которой функционирует компания.
Примеры: уровень инфляции, безработица, экономический рост, валютные курсы.

3. Социальные факторы (Social) – учитываются социальные и культурные аспекты, демографические изменения и тенденции в общественном поведении.
Примеры: изменения в потребительских предпочтениях, возрастная структура населения, уровень образования.

4. Технологические факторы (Technological) – фиксируется влияние технологических трендов на рынок и бизнес.
Примеры: инновации, автоматизация, уровень исследований и разработок.

5. Экологические факторы (Environmental) – рассматриваются экологические аспекты, такие как устойчивое развитие и влияние бизнеса на окружающую среду.
Примеры: изменение климата, утилизация отходов, экологические законы.

6. Правовые факторы (Legal) – изучаются законодательные и правовые аспекты, которые могут повлиять на бизнес.
Примеры: трудовое законодательство, защита прав потребителей, антимонопольное законодательство.

PESTEL-анализ часто выступает базой для применения инструментов, который мы рассмотрим далее.

SWOT-анализ — инструмент стратегирования, который помогает организациям оценить свои внутренние и внешние факторы, влияющие на их деятельность. Название SWOT является акронимом, состоящим из первых букв четырех ключевых компонентов анализа:

1. Сильные стороны (Strengths) – внутренние характеристики, которые дают организации конкурентное преимущество.
Примеры: высококвалифицированный персонал, сильный бренд, доступ к уникальным ресурсам, эффективные бизнес-процессы

2. Слабые стороны (Weaknesses) – внутренние ограничения, которые могут влиять на успех организации.
Примеры: низкая узнаваемость бренда, ограниченные финансовые ресурсы, недостаток опыта в определенных областях, плохая репутация

3. Возможности (Opportunities) – внешние факторы, которые могут способствовать росту и развитию организации.
Примеры: расширение бизнес за счет выхода на новые рынки, появление новых технологий, изменения в законодательстве, способствующие бизнесу, увеличение спроса на продукцию или услуги

4. Угрозы (Threats) – внешние факторы, которые могут негативно повлиять на организацию.
Примеры: увеличение конкуренции, экономический спад, изменения в потребительских предпочтениях, негативные изменения в законодательстве Дополнительной возможностью SWOT-анализа является сопоставление факторов из разных категорий, которое определяет стратегическое поведение и развитие Компании, например, ST – каким образом снизить влияние угроз за счет использования сильных сторон Компании; WO – как сделать так, чтобы слабые стороны Компании не ослабили возможности, открывающиеся для нее.

Сценарное планирование — подход при разработке стратегий, основанный на допущении вероятности реализации различных будущих ситуаций и на создании нескольких сценариев, каждый из которых описывает возможное развитие событий в будущем.

Основные составляющие сценарного планирования:

  1. Идентификация ключевых факторов – определение ключевых факторов, которые могут повлиять на будущее организации. Это могут быть экономические, политические, социальные и технологические и прочие факторы (могут быть использованы результаты PESTEL-анализа).
  2. Описание возможных сценариев – разработка нескольких различных вариантов будущего, которые описывают, как могут развиваться события. Обычно создается 3-5 сценариев (например, «Оптимистичный» – наилучший возможный исход, «пессимистичный» – наихудший вариант развития событий, «Базовый» – наиболее вероятный набор событий.  Дополнительные сценарии разрабатываются для учета неожиданных изменений).
  3. Анализ сценариев – оценка каждого сценарий с точки зрения его вероятности и влияния на организацию. Для проведения качественного анализа сценариев важно включать в него анализ рисков и возможностей.
  4. Разработка стратегий – на основе анализа разрабатывается стратегия для каждого сценария. Это позволяет организации быть готовой к различным ситуациям и быстро адаптироваться к изменениям.

По мере развития ситуации, появления новой информации, возникновения ранее неучтенных факторов рекомендуется либо проводить переоценку сценариев, либо разрабатывать новые.

Дорожная карта — это графическое отображение плана стратегического поведения организации с обозначением основных этапов, ключевых целей и сроков, главный документ для реализации стратегии. По сути, перечень ключевых шагов, которые управленческая команда собирается предпринимать для достижения стратегических целей, а также описание способов и инструментов, посредством которых будут они достигнуты.

В отличие от плана мероприятий дорожная карта подразумевает вариативность путей достижения стратегических целей и содержит различные сценарии развития событий.

Хорошая дорожная карта должна отвечать следующим критериям:

  • Вариативность – должны предусматривать несколько путей достижения стратегической цели.
  • Долгосрочность – так как это, прежде всего, инструмент стратегического планирования, поэтому в ней должны быть отражены средне- и долгосрочные перспективы.
  • Интерактивность- должна быть возможность быстрой ее корректировки.
  • Прозрачность – метрики для оценки результатов, отраженные в дорожной карте, должны быть едины, доступные всем участникам.
  • Понятность – суть и содержание дорожной карты должны быть понятны всем сотрудникам организации, как минимум, всем руководителям.

SMART—подход, который помогает организациям формулировать четкие и достижимые цели, обеспечивая тем самым эффективное выполнение стратегии. Если цель сформулирована в соответствии со SMART-критериями, то она имеет значительно больший шанс быть достигнутой.

Акроним SMART расшифровывается следующим образом:

S – Конкретность (Specific) – цели должны быть четкими и конкретными, чтобы все руководители и сотрудники понимали, что именно нужно достичь. Это помогает избежать неопределенности и недопонимания.

M – Измеримость (Measurable) – важно установить критерии, по которым будет оцениваться успех. Это позволяет отслеживать прогресс и вносить изменения при необходимости.

А – Достижимость (Achievable) – цели должны быть реалистичными и достижимыми с учетом имеющихся ресурсов и возможностей. Это помогает избежать разочарования и демотивации.

R – Актуальность (Relevant) – wели должны соответствовать общей стратегии и миссии организации. Это обеспечивает согласованность действий и помогает сосредоточиться на действительно важных задачах.

T – Ограниченность по времени (Time-bound) – установление четких сроков выполнения целей создает ощущение срочности и помогает организовать рабочий процесс.

Модель SMART является важным инструментом в стратегическом планировании, его применение способствует более эффективному управлению, улучшению коммуникации и повышению мотивации сотрудников, что в конечном итоге приводит к успешной реализации стратегий и достижению поставленных целей.

Есть вопросы? Готовы ответить, напишите нам