Строительная отрасль переживает значительные изменения под влиянием сложной экономической ситуации с одной стороны, развития новых технологий и современных управленческих практик с другой. В данной статье мы рассмотрим ключевые тренды, насущные проблемы, инструменты повышения операционной эффективности, а также реальные кейсы, демонстрирующие успешные подходы к достижениям в этой области.
Замедление строительной активности оказало значительное влияние на динамику регистрации новых компаний в отрасли. К началу 2025 года количество новых юридических лиц снизилось на 3% по сравнению с предыдущим годом и составило 129 тысяч. Это снижение особенно заметно в крупных регионах, где ранее активно создавались профильные компании, в том числе для реализации крупных проектов с государственной поддержкой.
Одной из основных причин является рост себестоимости строительства, вызванный удорожанием материалов и рабочей силы, что делает запуск новых проектов менее привлекательным. В результате приоритеты изменились: вместо открытия новых проектов компании сосредоточились на поиске и тестировании инструментов, направленных на повышение эффективности уже реализуемых инициатив на различных этапах их выполнения.
О технологических трендах в строительной отрасли, таких как цифровые технологии, модульное строительство, использование инновационных материалов написано много статей, поэтому здесь подробно останавливаться не будем, а сфокусируемся на организационных проблемах и инструментах, которые позволяют выявить «узкие места» и реализовать потенциал повышения эффективности на короткой дистанции, без существенных вложений.
Насущные проблемы и инструменты
Несмотря на развитие, строительная отрасль сталкивается с рядом серьезных проблем, влияющих на операционную эффективность:
Проблема 1. Существенные простои из-за отсутствия синхронизации отдельных видов работ (как основных, так и обеспечивающих). Корень проблемы лежит в функциональной замкнутости и не управлении реальными временными циклами выполнения отдельных операций и видов работ.
На диаграмме ниже показано среднее распределение причин простоя потока по данным, полученным в рамках проектов.
Проблема 2. Нерациональное распределение ресурсов (транспорт, оборудование, люди) приводит к перерасходу бюджета и увеличению временных затрат на проект.
Строительная отрасль имеет свою специфику, зачастую, используемые в ходе строительства объектов ресурсы могут быть географически разбросаны на значительной территории, что усложняет управление ими. Линейные руководители не владеют точной информацией о реальной доступности людей, техники, часто не оперируют нормативами и стараются запастись в большем количестве, чем необходимо.
Проблема 3. Низкое качество выполнения отдельных работ приводит к необходимости переделок, что также увеличивает затраты.
Причин здесь несколько:
- Зачастую нет четкого показателя оценки качества СМР.
- Практика показывает, что для большинства линейных руководителей проблемой является не выполнение работы с дефектами, а несвоевременное устранение дефектов.
- Нет четкой структуры ответственности за качество выполняемых СМР.
- Надеясь на контроль со стороны отдела качества, ИТР не отслеживает в полном объеме дефекты и нарушение технологического процесса. Параметры контроля отсутствуют. Не ведется контроль над рабочими операциями.
Для экспресс-оценки системы качества в строительных компаниях в своей практике мы используем матрицу, представленную ниже. Она позволяет оценить эффективность каждой функции качества и управляемость процесса с т.з. качества.
Проблема 4. Низкий уровень управленческих компетенций руководителей среднего звена и линейных руководителей негативно сказывается на организации процессов и принятии решений.
Большинство линейных руководителей в строительных организациях имеют богатый производственный опыт и владеют технологией строительства, при этом управленческие компетенции зачастую проседают. Именно это подтверждают результаты оценки управленческих компетенций одной из строительных компаний, представленных на диаграмме ниже:
Проблема 5. Высокий уровень травматизма. По данным за 2023 год, строительство является наиболее травмоопасной отраслью (21% от общего количества несчастных случаев на производстве с тяжёлыми и смертельными последствиями).
Проблема 6. В строительной отрасли очень остро стоит вопрос с обеспечением ресурсами. Компании переманивают друг у друга высококвалифицированных специалистов, привлекаются иностранные граждане без опыта, большая часть по квалификации не соответствует зарплатным требованиям, существенное количество персонала принимается без опыта.
Чтобы снизить дефицит кадров, 56% строительных компаний в 2024 году увеличили фонд оплаты труда, 48% внедрили гибкие форматы занятости. Такие инвестиции существенно увеличивают себестоимость проектов, но в целом проблему не решают.
Инструменты и практики повышения операционной эффективности, которые доказали свою пользу:
1. Управление потоком в строительстве — это подход, направленный на оптимизацию процесса и улучшение организации работ с целью повышения эффективности выполнения строительных проектов. Этот метод включает в себя концепции, используемые для управления движением материалов, информацией и рабочими ресурсами по всему процессу строительства.
Ключевые этапы управления потоком в строительстве:
- Описание текущего состояния потока: на этом шаге описывается фактическая последовательность работ, определяется реальное время цикла основных видов работ, выявляются работы, ограничивающие скорость потока. После анализа важно структурировать потери в потоке.
- Определение скорости потока: рассчитывается скорость потока, которая будет ориентиром для всех видов работ при строительстве.
- Оптимизация последовательности работ и балансировка операций: на этом этапе определяется наиболее эффективный порядок выполнения работ (основных и обеспечивающих), что позволяет минимизировать время простоя и задержки.
- Определение нормативов и распределение ресурсов: эффективно распределить ресурсы (людей, материалы, оборудование, транспорт) в соответствии с нормативами для обеспечения их непрерывного поступления и использования.
2. Матрица автокачества — это инструмент, используемый для оценки и управления качеством процессов в строительной отрасли. Основная функция матрицы заключается в систематизации и визуализации информации о качестве, что позволяет эффективно анализировать текущую ситуацию и принимать обоснованные решения по её улучшению. Матрица помогает выявить места возникновения проблем по качеству.
Основные элементы матрицы автокачества:
Критерии оценки — это параметры или характеристики, по которым осуществляется оценка. Например, в строительстве это могут быть качество материалов, соблюдение технологий выполнения работ и пр.
Оценочные уровни – обычно матрица имеет градацию уровней оценки, которая может варьироваться от низкого до высокого качества. Чаще всего используется шкала от 1 до 5 или от «недостаточное» до «отличное».
Процессы и этапы – важно определить, какие именно процессы или этапы будут оцениваться. Это может быть весь проект в целом или конкретные его части.
3. Оперативное управление эффективностью – представляет собой комплекс действий, направленных на достижение целей Компании, с применением инструментов визуального управления.
Мониторинг осуществляется на ежесменной основе и охватывает ключевые направления деятельности конкретного подразделения: безопасность, качество, сроки, затраты и культура. Пример структуры показателей для мониторинга на информационном стенде:
Оперативное управление предполагает наличие лиц, ответственных за его выполнение. Роль ответственного лица – своевременно проводить мониторинг целей и КПЭ, организовывать в коллективе обсуждение результатов работы, при наличии отклонений от целевых значений показателей проводить разбор проблем, поиск коренных причин, разработку и отслеживание статуса выполнения корректирующих действий, а также эскалацию проблем. Инструмент позволяет выстроить прозрачную систему управления с вовлечением всех сотрудников и заинтересованных сторон.
4. Поведенческие практики руководителей, направленные на формирование культуры безопасности и эффективности
Строительной отрасли нужны кадры нового формата, особенно это касается линейных руководителей. Время крепкого словца, когда проведение планерок с использованием ненормативной лексики считалось нормой, прошло. Современные условия требуют от лидеров не только технической грамотности, но и высоких управленческих компетенций, способствующих созданию эффективной и вдохновляющей рабочей атмосферы.
Каждому руководителю важно понимать, что влияет на поведение людей, что формирует их привычки. Среда, в которой человек находится, привычное поведение коллег или действия руководителей? Руководитель своим отношением и реакцией на отклонения, которые происходят в работе, формирует определенное отношение и привычки у работников.
В отличие от прежней модели, где «главенствовала сила» и авторитарные методы управления, сегодня высоко ценятся эмоциональный интеллект, умение слушать и поддерживать команду. Линейные руководители должны стать не только организаторами процессов, но и наставниками, способствующими развитию сотрудников. Качество взаимодействия между руководителем и подчиненными напрямую влияет на результаты работы, поэтому навыки коммуникации и умения работать в команде становятся приоритетными.
В строительных компаниях наибольший отклик находят поведенческие практики, в основе которых лежит правильная коммуникация руководителя с подчинёнными, которая позволяет выстроить работу эффективно и безопасно. К таким практикам относятся:
Диалог по эффективности – обсуждение с подчиненными результатов работы (достижений и нарушений) за отчетный период и мер по повышению эффективности.
Обратная связь – ежедневная коммуникация, помогающая влиять на поведение работников для подкрепления правильных действий или коррекции неэффективных действий.
Линейный обход — это личный контроль и регулярный анализ ситуации в подразделении, позволяющий оперативно и напрямую получать информацию о ходе работы.
Поведенческие аудиты безопасности – интерактивный, систематический и документированный процесс, который основывается на наблюдении за действиями работника во время выполнения им производственного задания, его рабочим участком, местом и последующей беседе с работником.
5. Обучение на рабочем месте по методике TWI
Современная строительная отрасль сталкивается с многообразием проектов и культур, так как глобализация открывает двери для международных команд. Линейным руководителям необходимо развивать навыки межкультурной компетенции, чтобы эффективно управлять многонациональными командами. Умение учитывать культурные особенности членов команды и найти общий язык является залогом успешного выполнения проектов.
Инвестиции в обучение и развитие сотрудников становятся неотъемлемой частью стратегии успешной компании. Линейные руководители должны уметь выявлять потребности в обучении и предоставлять возможности для профессионального роста каждому члену команды. В строительной отрасли доказал эффективность подход обучения на рабочем месте по методике TWI. Преимущество данного подхода заключается в непрерывном процессе развития без отрыва от работы. Имея качественный исходный материал для обучения, наставник обучает только тому, что действительно необходимо, не затрачивая излишних ресурсов компании.
Методология предполагает поэтапное взаимодействие наставника с обучающимся с целью доведения навыков «до автоматизма».
Такое взаимодействие направлено на выполнение операций:
- С должным уровнем безопасности работ и заботы об окружающей среде
- В установленные нормативы времени
- С необходимым уровнем качества
- С необходимым уровнем сервиса (для сервисных компаний)
- С экономией ресурсов
- С должным уровнем культуры производства
Данная методология основана на применении 2-х инструментов: стандартизация процессов и обучение на практике:
Вывод: повышение операционной эффективности в строительной отрасли требует комплексного подхода и внедрения современных инструментов и практик. При использовании инновационных технологий и методов управление потоком строительства может стать более прозрачным и эффективным, что, в свою очередь, положительно отразится на качестве и сроках реализации строительных проектов.
