Управление потенциалом компании

Потенциал компании и его основные элементы

В последнее время со стороны наших клиентов поступают запросы на решение проблем, которые не ограничиваются применением отдельных инструментов, а имеют комплексный характер. Они охватывают вопросы выстраивания эффективных процессов, систем управления, корпоративных культур и т.д. Одно из направлений, которое мы реализуем в последнее время (в основном в нефтегазодобывающей сфере), касается проектов по управлению потенциалом компании.

В общем понимании потенциал – совокупность всех имеющихся возможностей, средств в какой-либо области, сфере [1]. Соответственно, в отношении организации потенциал можно определить как совокупность возможностей для ее развития. То есть, наличие потенциала свидетельствует о возможности развития организации, а его отсутствие – об отсутствии таковой.

В отношении организации, как элемента социально-экономической сферы, потенциал является комплексным понятием, включающим в себя:

1. Потери – то, что в деятельности организации потребляет ресурсы (временные, людские, материальные, финансовые и т.д.), но не приближает ее к целям деятельности, продукту ее функционирования;
2. Проблемы – имеющиеся в процессах организации отклонения от оптимального режима их работы по созданию продуктов;
3. Риски – совокупность вероятностных событий, которые связаны с неопределенностью и могут нанести ущерб деятельности организации, или отдельных ее процессов;
4. Возможности – совокупность внешних вероятных факторов, дающих организации дополнительные способы достижения целей ее функционирования.

Работа со всеми четырьмя составляющими потенциала позволяет организациям максимально реализовать резервы их развития.

С точки зрения деятельности функционирования организации весь имеющийся потенциал можно разделить на две большие группы:

1. Потенциал эффективности деятельности. В эту группу входит потенциал, связанный с оптимизацией действующих процессов, повышения их эффективности – устранение потерь, проблем, устранение процессных дисфункций. Также в эту группу входит потенциал, связанный с модернизацией, реинжинирингом действующих процессов – комплексное их преобразование, изменение организации работы. Характеристиками таких потенциалов, как правило, выступают показатели операционной деятельности – свободный денежный поток (FCF), EBITDA, выручка, производительность и т.д.
2. Потенциал развития деятельности. К этой группе относится потенциал, связанный с созданием новых производственных мощностей в текущей парадигме функционирования организации. Например, строительство второй линии производства, новых скважин добычи нефти и газа, офисов обслуживания в новых населенных пунктах и т.д. Еще один вид потенциала в этой группе – потенциал, связанный с выходом на новые рынки, освоением нового вида продуктов/услуг, созданием нового бизнеса и т.п. Характеристиками потенциала данной группы могут выступать такие показатели, как доля рынка, капитализация бизнеса, расширение рынков присутствия.

Вне зависимости от того, с каким видом потенциала работает организация, ее можно представить в виде «воронки преобразования потенциала» .

1. Выявление потенциала.
2. Принятие и осознание потенциала.
3. Запуск активных действий по реализации потенциала.
4. Проведение диагностики и анализа.
5. Генерация решений.
6. Внедрение решений.
7. Оценка эффективности.
8. Тиражирование и приживаемость решений и инструментов.

Главная задача по работе с «воронкой» состоит в максимальном расширении каждого ее элемента и сокращении срока перевода имеющегося потенциала в реальные решения.  

Процессы, система, культура компании в рамках управления потенциалом

Для того, чтобы «воронка» полноценно функционировала на всех этапах, необходимо применить комплексный подход и работать в трех направлениях:

1. Процессы, при улучшении которых нужно ориентироваться на бенчмарк, то есть брать на вооружение лучший мировой опыт и внедрять его.
2. Новый улучшенный процесс нужно вписать в систему управления. Если этого не сделать, то принятые решения по улучшению процессов не приживутся в компании и возникнет «эффект затухания».
3. Культура сотрудников организации должна трансформироваться наряду с системой управления и процессами компании. Это проявляется в подходах к развитию, к работе, расстановке приоритетов.

В мире существуют более 1000 методик, которые могут быть использованы для работы с потенциалом. Надо понимать, что в рамках одной компании не могут быть применены все методики одновременно. Как правило для работы с отдельной компанией выбираются наиболее оптимальные из них в имеющихся условиях. Наиболее популярные инструменты и методики, которые могут быть применены при работе с потенциалом, – это Лин, 6 сигм, теория ограничений, TQM и т.д.

Потенциал компании и ее экосистема

Управление потенциалом компании предполагает работу не только в рамках внутренней среды организации, но и в периметре ее ближайшего окружения (экосистемы).  В первую очередь речь идет о ее стейкхолдерах, поставщиках, партнерах и т.д., которые могут быть вовлечены в процесс работы с потенциалом.

Ключевые этапы постановки системы управления потенциалом

Когда в компании внедряется работа по улучшениям, важно понимать, что этот процесс необходимо превратить в стандартную работу. Почему? Эффект от единичных проектов значительно ниже, чем от постоянного процесса улучшений.

Какие действия необходимо предпринять для построения системы управления потенциалом в организации, встроить этот процесс в ее регулярную деятельность:

1. Описание процесса и ролей по работе с потенциалом процессов в организации, закрепление за ними ответственных лиц в организации;
2. Определение метрик оценки потенциала, объединение их в математическую модель — построение дерева драйверов;
3. Определение эталонных значений для выбранных драйверов для оценки потенциала процессов организации, а также формирование процесса определения «эталонов»;
4. Построение системы сбора фактических показателей выбранных драйверов (зоны ответственности, источники, периодичность, способы расчета);
5. Постановка процесса целеполагания от потенциала – гибкая система управления целями развития процессов организации;
6. Внедрение инструментов анализа причин разрыва между фактическими и эталонными значениями драйверов (обучение, сопровождение при применении) – картирование потока создания ценности, алгоритм структурированного решения проблем, 6 сигм, функционально-стоимостной анализ, стоимостной инжиниринг;
7. Внедрение инструментов генерации возможностей по достижению потенциала (обучение, сопровождение при применении) – дизайн-мышление, ТРИЗ, технологии креативного решения задач, мозговые штурмы;
8. Постановка системы управления портфелем инициатив по достижению потенциала процессов организации (в т.ч. краудсорсинг идей);
9. Постановка системы взаимодействия с внешними для организации стейкхолдерами (технологические организации, центры генерации решений, бизнес-инкубаторы, научные центры) для выработки решений по достижению потенциала процессов в цепочках взаимодействия в экосистеме;
10. Постановка системы проектного управления (каскадного и гибкого) при реализации инициатив по достижению потенциала;
11. Постановка системы ресурсной балансировки при выработке и реализации решений по достижению потенциала процессов организации;
12. Разработка, внедрение и настройка операционного ритма по работе с потенциалом в организации.

Таким образом, внедрение комплексного подхода по работе с потенциалом организации через построение целевой системы управления позволит:

1. Оценивать и реализовывать потенциал организации как часть ее операционного ритма на всех уровнях управления (то есть, эта работа, по сути, станет нормой, привычным укладом деятельности);
2. Иметь всем стейкхолдерам актуальную информацию о потенциале организации, статусе работы с ним и способах его достижения в режиме он-лайн;
3. Целенаправленно вовлечь всех стейкхолдеров экосистемы организации (собственник, топ-менеджеры, руководители, рабочие и специалисты, партнеры, подрядчики, клиенты и др.) в достижение ее потенциала, то есть сделать их всех мотивированными участниками процесса ее развития.