Главная»База знаний»Блог эксперта»C чего начинать внедрение Бережливого производства?

C чего начинать внедрение Бережливого производства?

C чего начинать внедрение Бережливого производства?

Пойми, чего ты хочешь,
и ты узнаешь, что ты должен.
М. Е. Литвак, психолог

Довольно часто от начинающих внедренцев мы слышим комментарии о том, что  «... у нас большие проблемы с 5С, а кроме меня это никому не нужно...». Предлагаем для начала понять, а зачем заниматься 5С? Возможно ли, что это действительно «никому не нужно»?

Тот, у кого из орудий имеется лишь молоток,
склонен на любую проблему смотреть как на гвоздь.
Абрахам Маслоу (1908 - 1970), американский психолог

Для понимания сути процессов внедрения Лин-технологий, посетим Японию 50-х годов. Это период кризиса, когда необходимо снижение затрат, увеличение доходов, рост производительности.


Что собой представляла промышленность Японии в 50-х: это минимум сложного оборудования (а уж тем более роботизации, ее еще и не придумали), большая доля ручного труда. За счет чего повысить производительность ручного труда? - Организовать труд рабочих за счет устранения ненужных действий и оптимальной организации рабочего пространства, вот и появилась необходимость в системе 5С.

А теперь вернемся в наше время.


Россия конец 2014 года - кризис, необходимо снижение затрат, увеличение доходов, рост производительности.
Что собой представляет Ваше предприятие? Если это компания с большим влиянием ручного труда на производительность процессов - добро пожаловать, весь опыт японской промышленности к Вашим услугам. А если ситуация другая?  За счет чего можно повысить производительность? - Система 5С здесь не особо поможет. Хотя и она, безусловно, необходима. Так, где будем внедрять? И главное когда?
Вы готовы потратить годы на «красоту рабочего места»? Устроит ли Вас то, что «дядя Вася» будет делать дневную норму не за семь часов, а за пять, т.е. курить и пить чай он будет не 60 минут, а 180? Напоминаем, что на все эти вопросы Вы отвечаете в условиях кризиса - дефицита спроса, денег и ресурсов.

Другая сторона вопроса.


Рабочие не хотят заниматься 5С - и правильно не хотят. Какой смысл делать бесполезную работу: навел порядок, расставил все, как удобно, а через полчаса привезли заготовку с соседнего участка и под предлогом, там некуда ставить, изуродовали весь 5С, эргономика пропала, стало даже хуже, поскольку раньше все было неудобно, но привычно, то теперь и этого нет. Следовательно, надо заниматься запасами, снижать их до приемлемого уровня, а это уже другие инструменты, для которых необходимы другие полномочия.

Будет ошибкой думать, что 5С решает глобальные проблемы, это только в книжках 5С сокращает запасы, повышает качество, улучшает работу оборудования и т.п. Мол, рабочий выделил место для необходимых ему материалов, в стандарте написал, остальное пространство не занимать, это проходы, обеспечивающие эргономику и высокую производительность. В реальности все, к сожалению, не так красиво. Зачастую, к простым рабочим не прислушиваются: надо что-то поставить, значит, поставят и никакие стандарты тут руководителю не помеха.

Поэтому и считают 5С простой тратой времени даже те из рабочих, кто готов помочь руководству изменить предприятие. В теории 5С влияет на все процессы положительно, но, к сожалению, на все косвенно. Начал чистить рабочее место от масла, обнаружил неисправность станка, устранил течь масла, вот 5С и улучшило работу оборудования. Не устранил течь масла, полдня и рабочее место в прежнем состоянии, значит, не реализовал 5С. Такая вот простая истина о влиянии 5С на все процессы предприятия.

Иногда складывается впечатление, что 5С, это просто самый удобный инструмент для некоторых руководителей. Самим делать ничего не надо, только требуй и проверяй, а вот другие инструменты требуют ежедневных усилий именно от менеджеров и рабочие тут мало чем могут помочь. Приходится самим, а не хочется, не обижайтесь, это нормально. Все хотят шевелиться, как можно меньше, это закон сохранения энергии. Только ни один инструмент так не реализовать, будь то 5С, выравнивание производства, ТРМ или что-то еще.

Все мы знакомы со знаменитым постулатом 5С: «Если менеджеры компании не могут реализовать систему 5С, значит, они не могут эффективно управлять (Тайчи Оно)». Однако трактуется этот постулат не всегда верно. Мы скажем рабочим заниматься 5С, а сами будем ежедневно, или еженедельно их контролировать. Внедрение 5С обеспечивается не только контролем, но и устранением помех на пути, а это опять-таки, инструменты организации потока, SMED, Дзидока и т.д. Заметьте, ни в одной книге не говорится, «начните внедрять 5С, и Ваше предприятие расцветет и станет лидером».

Нет, и процитированный выше постулат, этого тоже не говорит. Внедрите 5С, вот тогда вы умеете управлять, и Ваше предприятие станет показывать выдающиеся результаты. Но для того чтобы его внедрить мало стандартных пяти пунктов. Имея на вооружении лишь 5С и реализуя его усилиями рабочих, плюс пару молодых энтузиастов - изменить предприятие невозможно. Сколько стеллаж не крась, сколько мусор не выбрасывай, производительность от этого не изменится и сэкономить вряд ли, что удастся. Только деньги на краску потратите, да рабочие озлобятся за бесполезную работу.

Еще одна проблема – это специалисты по внедрению. Сейчас «модно» принимать на работу специалистов, работавших на автозаводах ГАЗ, УАЗ или УРАЛ. Обычно их принимают заместителями генерального директора по развитию. Так и произошло на одном из заводов. Очень быстро был дан старт программе улучшений. И так как больше на предприятии методиками Лин ни кто не владел, повышение эффективности началось именно с 5С и именно там, где это было менее всего нужно. Начали со слесарей и ремонтного персонала, тщательно раскладывали запчасти и красили стеллажи. Это было ближе всего для бывшего работника автопрома и конечно понятнее. Но предприятие выпускало синтетическое волокно, а предпринятые действия, были очень эффективны для автопроизводителя. То, что человек пытается проецировать старые решения на новые ситуации, естественно, но работает опыт только в близких по специфике областях, а в других случаях это ошибка, и не очень опытный специалист, имеющий к тому же немалые полномочия, просто ставит крест на всех будущих улучшениях.

К каким результатам это привело? Один опытный, пожилой начальник цеха, не желающий «заниматься ерундой» уволен, рабочие ремонтного участка открыто саботируют любые изменения. Производительность упала, новый начальник цеха не сразу смог взять ситуацию под контроль. Отношение к отделу оптимизации и к самим улучшениям негативное у всех работников, т.к. ремонтная служба постоянно вела «агитацию» среди коллег.

В тоже время, более сложный инструмент «Дзидока - встраивание качества в процесс», который теоретически и по всем классическим законам должен был реализовываться после 5С, дал хорошие результаты, которые, что особенно радует ни от действий, ни от желания самих рабочих не зависели. Скорее всего, заниматься 5С было необходимо, но совсем не там. 5С - это не обязательно железки, это эргономика рабочего места каким бы оно ни было.


Так  же, хорошо показала себя работа с потребителями по системе «Точно в срок (JIT)». Снижение запасов повлияло и на производительность, появились нормальные технологические проходы, до этого заваленные готовой продукцией, улучшилась эргономика ткацкого цеха. То же самое пришлось бы делать и реализуя 5С. Освобождать проходы, снижать и ограничивать запасы, но эту ситуацию пришлось бы еще и как-то поддерживать, а если заняться сначала запасами, 5С будет поддерживать намного проще.

Можем привести еще один пример, из сферы автопрома. Та же история, но с другими участниками. На этот раз проект вел иностранный гуру. Основное направление было сделано на SMED (Быструю переналадку), т.к.  это самый простой способ показать реальный результат за короткое время. Исходная ситуация: переналадка длится 84 минуты, основная сложность - необходимо заменить большое количество инструмента (более 40 различных сверел, метчиков и т.п.). Естественно на верстаке наладчиков «хаос».

Гуру указывает на это, как на основную причину и вся команда приступает к 5С на рабочем месте операторов-наладчиков. Да, как не понимали американцы в 80-х годах японские системы менеджмента, так и не понимают, по сей день. Да, в теории, 5С должно с блеском решить эту проблему, но если это действительно проблема. Однако работа по определению проблемы не проведена. Может просто не хотели возиться, а может, поторопились, проект был коротким - для нас, иностранные специалисты слишком дороги.

Где поиск первопричины, где прославленная японцами диаграмма Исикавы - «Рыбья кость», где хотя бы 5 почему? Да и сам процесс анализа исходной ситуации по переналадке был проведен каким-то «блиц методом». В результате переналадка сократилась с 84 до 72 минут, и то этот результат был получен при дополнительных усилиях со стороны рабочих, обусловленных, скорее всего присутствием высшего руководства. На счастье, нашлись энтузиасты, которые довели работу до конца. Реальная причина была проста и решалась скорее методами «Дзидока - Встраиванием качества» или «Пока-ёкэ - Защитой от ошибок», чем инструментом 5С. Оказалось, что наладчикам выдают бракованные метчики, которые они устанавливают на оборудование. Ну экономят все и эта ситуация с запчастями и расходными материалами не новость.

Более 70% времени тратится именно на процедуру подбора сверел, метчиков, замену бракованных. Спрашивается, чем здесь может помочь 5С? Да ни чем! За то после введения предварительной проверки всего поступившего инструмента и удаления бракованного заранее, переналадка снизилась с 84 минут, к которым вернулись после отъезда гуру и руководства, до 27 минут, без 5С. Теперь можно заниматься наведением порядка и есть шанс, что рабочие эти начинания поддержат.

Здесь не лишним будет вспомнить про внедрение инструментов Лин в комплексе. Очень многие об этом говорят. Да собственно как Вам будет угодно. Вы можете сказать, что вы занимаетесь только 5С, а все остальное устранение помех на пути реализации. Можете, как японцы говорить, мы занимаемся «Кайдзен» и все улучшении это путь к цели. Можете рассматривать комплекс инструментов и методик. А заниматься необходимо устранением значимых, основных или ключевых проблем, дающих эффект и на самом деле повышающих эффективность предприятия. Их еще можно назвать первопричинами. Ведь цель не реализовать 5С, а улучшить работу предприятия и добиться этого невозможно, делая, что-то бесполезное, а иногда вредное для производства.

Так чем нужно заниматься в условиях кризиса? 5С? Стандартизацией? ТРМ? SMED? JIT? Качеством? Резким снижением затрат?
Заниматься нужно тем, что подсказывает здравый смысл.

Необходимо определить цель, выявить ограничения мешающие достижению цели, применить наиболее эффективные методы и инструменты для снятия данных ограничений.

Вам может быть интересна технология реализации проекта по развитию Бережливого производства.

Вверх